建立一个有效的招聘体系需要遵循前瞻、战略、务实和低成本的原则。当前，许多组织的招聘流程通常是在职位空缺或需要增加职位编制时，由各部门经理与人力资源部联系。这种情况下，人力资源部的招聘人员会使用多种招聘方法并通过各种招聘渠道寻找合适的人员。然而，由于大量的简历筛选、面试过程以及合格候选人的个人原因，这一过程可能持续数月。尽管招聘结果可能是有用的，但整个过程效率不高。

构建有效的招聘体系不仅是为了完成招聘任务本身，更是要以组织的战略发展为中心，围绕组织的中短期经营目标，结合社会经济发展的实际情况来进行。这意味着在制定工作目标、方法和具体工作中，需要建立科学、高效、灵活的招聘体系，以确保组织的稳定发展，减少招聘工作的盲目性和随意性。

在组织发展中，新工作不断涌现，新技术不断更新，内外部环境也不断变化。因此，及时的工作分析非常重要。对于招聘工作来说，招聘人员参与工作分析有助于他们了解胜任特定工作所需的资格条件，并及时预测组织中可能出现的人员过剩或不足。明确、详细的职位要求描述和工作说明书在人力资源实践中是非常重要的依据，它们可以减少招聘工作的盲目性，避免在评估应聘人员条件时出现随意性。通过这份文件，组织可以招聘到不一定是最优秀但最适合岗位要求的人员。在招聘过程中，招聘人员应注意不要完全被应聘者出色的个人条件所吸引，而应该以职位要求描述为准。这是因为超过岗位要求的人员可能会导致工作满意度低，薪资要求不稳定，不利于薪酬制度的一致性，他们的工作成就感也可能很快就会满足，最终可能导致离职，这对组织和个人都是巨大的损失。因此，人们常说：“只有找对人才能做好事。”一份明确、符合实际的职位要求描述和工作说明书是招聘人员不可或缺的，也是建立招聘体系的前提条件。

人力需求变化的预测通常是与组织发展战略、内外部环境相适应的，涉及数量、质量和结构方面的预测。拥有合理的人力需求变化预测流程不仅可以提高招聘工作的主动性和时效性，增强对市场和竞争对手的适应力，还能帮助组织降低经营发展过程中可能面临的人力风险，进而提升组织的利益相关方。影响组织人力需求变化的因素包括组织结构的调整、市场需求关系、产品和服务的升级换代、发展目标规模、人力稳定性、行业内其他组织的变化等。为了及时获取真实、准确、有效的预测结果，需要广泛收集影响人力需求变化的各种内外部信息。组织内部信息的收集可以通过扁平化的工作流程实现，根据相关因素开发合理的预测工作流程，规范各部门的预警机制和定期报告，加强招聘人员与直线经理之间的沟通，结合各相关部门定期提供的资料信息，可以获得较为准确、及时有效的内部人员需求信息。需要注意的是，将流程的操作程度纳入组织内各部门绩效考核是一项必要的保障措施，否则难以获得及时、准确的内部信息资料。外部信息资料包括国家经济发展趋势、行业发展水平和发展趋势、组织所在地的经济发展水平和人力资源供需数量、国家和地区颁布的相关法律法规等。外部资料信息的获取一般由人力资源部门负责，可通过询问调查、文献调查、委托专业机构、个人面谈等方式进行。在获得影响人力需求的各项内外部原始信息资料后，需要对其进行科学的加工和提炼，找出有用的信息，删除无用的资料。信息资料的把握利用程度取决于操作者是否有前瞻性，能否从有利于维护组织利益、发挥人力潜能的角度进行考量。人力需求变化的预测流程是建立现代科学招聘体系的关键环节，它标志着从传统的事物性招聘转向现代的有预见性的科学招聘，是从量到质的转变。在人力需求变化的预测流程实施和最终结果得到验证的全过程，还需要做好事前评估和事后反馈工作，以增强流程的操作性和合理性。

人员招聘可分为内部招聘和外部招聘。在组织内部进行招聘可以最大限度地发挥个人潜力，提高学习能力和工作积极性，降低组织的直接招聘成本。一个公正、透明的内部招聘服务对于大型和中型组织的人力资源选拔具有显著优势。不透明、不合理的内部招聘服务可能会打击员工的积极性，降低员工的绩效。内部选聘是指首先通过多种方式在内部公布空缺职位，如BBS、内部网、绩效评估后的反馈会议等，确保信息在内部传播的最大覆盖率。同时，应鼓励员工积极参与，可以自我推荐、他人推荐、部门推荐等。在绩效考核时，应将应聘的积极性与员工或部门联系起来，在制度上鼓励员工应聘，将应聘者的积极性与个人发展联系起来，这样在制度上有积极性，同时也不会伤害员工的自尊心。对于未被聘用的员工，应详细解释原因并提出个人前景，使每个应聘员工的整个应聘过程都成为一次提高的过程。如果内部招聘无法找到合适的人选，则可采用外部招聘，特别是在补充初级职位和获取新技术、新思想的员工时更为适用。外部招聘的人员来源包括职业学校、大专院校、企事业单位、行业内的其他组织、社会失业和下岗人员。选择适当的人员来源应考虑职位需求和组织发展。在组织的不同发展阶段，即使是同一职位，人员来源也可能不同。对于外部招聘，有许多方法可以选择，此时招聘人员还应考虑结果的最大化和成本的最小化，并且在招聘方法的选择上应与组织文化和社会形象相适应。在招聘活动中，每个组织都会有多种方法可供选择。在信息化飞速发展的今天，采用长期、公开、经济便捷的电子化招聘将成为一种发展趋势。

人力资源部明确所需内部招聘的岗位名称和职级，新增岗位由该部编制工作说明书报送人力资源部，以准备工作说明书，拟定内部招聘公告发布的方式包括在公告栏发布、在公司内部网通知或其他形式。所有的正式员工都有资格向人力资源部申请该职位，要求组织考虑自己是否能够从事某一职位的工作，内部招聘公告应尽可能传达到每一个正式员工。人力资源部将综合考虑申请人目前的上级和空缺职位的上级的意见，根据工作说明书进行初步筛选。对初步筛选合格者，人力资源部组织内部招聘评审小组进行内部招聘评审活动，评审结果由总经理或经理办公会批准后生效。

人力资源部组织外部招聘活动，其他部门应协助配合。必要时可由公司高层领导、相关部门管理人员、相应技术人员参加。招聘人员在招聘工作开展之前应当经过培训，并和人力资源需求部门加强沟通，以便对招聘岗位和该岗位所在群体特点有一个清楚的了解。外部招聘应根据岗位和级别的不同采取最有效的招聘渠道组合，并尽量节约成本。1. 校园招聘。人力资源部应当与有关的高校保持经常的联系。对于专业对口的院校可及时派员进行宣传并组织招聘。选择参加学校人才交流会，发布招聘信息并进行招聘活动。2. 网络招聘。通过企业网站或专业招聘网站及时发布招聘信息，经常了解网上应聘人员的基本情况，建立公司的外部人才库，根据需要随时考核录用。鼓励员工向公司推荐优秀人才，由人力资源部本着平等竞争、择优录用的原则按程序考试录用。3. 招聘会招聘及广告招聘。通过各地举办的人才招聘会和报纸、专业刊物广告招聘相关人员。4. 委托猎头公司招聘。若招聘公司关键的管理和技术职位，可考虑通过猎头公司招聘。

人力资源部负责设计和实施人员甄选测评方案，必要时可聘请相关专家进行技术指导或委托专业服务机构承担设计和有关测评工作。1. 初步筛选。初步筛选的有效手段是审查求职者的个人简历和求职表，其目的在于快速了解应聘人员的背景信息，据此淘汰不符合职务说明书要求的候选人。初步筛选性会见在外部应聘人员填写完求职表后进行。初步筛选的最后一个环节是就业测试，对于可以进行工作样本法测试的岗位如搬运工、打字员，生产部门的某些岗位在初步筛选时可进行实地操作调试。对于不能进行工作样本法测试的岗位包括管理类岗位和技术类岗位，要通过审查其工作成果，或核查其学历、经历，以鉴定其资格。人力资源部根据收集到的求职者信息建立外部人才库。2. 初步面试。邀请初步筛选合格的求职者进行面试。初步面试一般由人力资源部专员主持。人力资源部对应聘人员的智力、学识、品德和综合素质进行初试和评价，并填写《面试登记表》里的初试评价栏。人力资源部确定初试合格人员，经人力资源部主管签字认可后推荐给相关业务部门复试。3. 复试。复试由复试甄选小组进行。复试甄选小组一般由以下三方面人员组成：一是用人部门代表；二是人力资源部专门人员；三是资深专业人士。一般岗位的招聘可以不需要资深专业人士。中级专业技术人才和管理人才的招聘必须有资深专业人士参加。资深专业人士应对该职位的工作有深切的了解和密切的工作关系。高级专业技术人才和管理人才的面试由总经理负责，资深专业人士参加，人力资源部负责协调工作。在复试前根据招聘职位的职位说明书设计面试评分量表。复试应通过多方法、多角度进行测评。在复试过程中，复试甄选小组成员应填写复试记录表，表明对应聘者的评语及结论。在全部复试结束后，甄选小组成员应讨论对各应聘者的意见。若小组成员未能达成一致结论，则由用人部门代表拍板。评价结果应填写在复试结果推荐书上，送达用人部门主管及人力资源部备案，作为下一步行动的依据。4. 笔试。重要职位的招聘应当采取笔试，由用人部门组织进行。组织笔试的目的是为了检验应聘人知识和能力，笔试试题根据需要确定。5. 反馈甄选结果。通过复试的应聘人员由分管部门的主管领导进行审核，并填写意见。引进高层次人才、批次进入时需经经理办公会讨论审批。所有人员应经总经理最后签字批准。此外，人力资源管理者应及时将面试结果通知落选的应聘者。

按照双向选择的原则，应聘人员在通过复试进入公司后，要填写“职工登记表”，并签订试用劳动合同，试用期根据职业和企业情况而定，1-6个月不等。试用的目的在于弥补甄选中的失误。试用期的人员，还不属于公司正式员工。在此期间，双方均可在任意时间提出终止试用。试用期满后的员工，经考试合格，由部门负责人出具书面意见交人力资源部，经总经理批准后，公司和员工签订正式的劳动合同，试用人员转为正式员工。试用人员转为正式员工后，由人力资源部在该员工的“职工登记表”里注明进入本公司的时间和转正时间。

人力资源部应当研究求职者以及新员工对人力资源招聘组织工作和招聘人的反馈，以及计算在每个招聘地区每种招聘渠道加时间、成本和效果作为改进招聘活动的依据。在招聘活动结束后，人力资源部门应当通过测量新员工的工作业绩、新员工的离职率等来评估招聘活动，作为招聘工作进一步改进的依据。