培训转化指的是通过培训及课程资源的利用，实现预期目标，将培训内容转化为员工的操作技能和行为方式，进而提升员工的整体素质，最终推动企业整体业绩的提升和形成良好的投入产出收益。这一概念强调过程与结果的平衡。然而，企业培训转化问题常常困扰着企业管理者，一方面是市场竞争和技术进步的压力促使企业增加培训投入，另一方面则是培训投入与产出的比例失调，导致培训效果难以评估，这使得企业培训部门处于困境。

随着知识经济时代的到来，人力资源培训与发展成为企业维持竞争优势的关键策略之一。然而，尽管企业对培训的投入不断增加，但研究表明，培训直接产生的效果往往只有10%-20%，这意味着大部分培训资源可能被浪费。为了降低成本并提高培训实效，促进培训知识的有效转化，已成为企业亟待解决的问题。因此，分析和研究企业培训转化机制对于企业的发展具有重要战略意义。

传统观念认为培训只是员工的一项福利，忽略了员工参加培训的义务性，导致员工对培训的态度冷漠，不利于培训绩效的提升。实际上，培训不仅是权利，也是义务，企业有权约束员工参加培训，并将其纳入绩效考核体系，以激发员工的学习积极性。

许多企业虽然重视员工培训，但往往只关注中基层员工的培训，忽视了高层管理人员的培训。事实上，高层管理人员也需要接受必要的管理和技术培训，以适应企业长期发展战略的要求。如果只注重中基层员工的培训，而高层管理人员未能同步提升，可能会导致管理层与优秀员工之间的理念或技能冲突，限制员工的发展，对企业造成不必要的损失。

人力资源部门在企业中的角色常被视为边缘化的，高层不重视，中层不支持，基层不理解。这种看法是错误的，企业出现问题往往是由于员工素质不足，而这正是人力资源部门的责任。培训不仅仅是人力资源部门的任务，而是整个企业的责任。

有些企业过度依赖培训，认为培训可以解决一切问题。但实际上，培训只能解决“不会”的问题，而非“不愿”的问题。企业领导者不应该将培训视为万能药，否则会产生不良后果。

企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，导致培训工作带有盲目性和随意性，缺乏针对性。培训应与企业发展目标、岗位技能要求和员工职业生涯相结合，以确保培训的有效性。

企业通常只关注培训的投入，而不关心产出。培训年度计划通常只提供资金投入和课程安排，缺乏系统的绩效管理，难以保障培训转化效果。

许多企业在培训实施阶段忽视了监督和沟通，这会导致培训效果大打折扣。培训实施需要必要的监督和沟通，以及时掌握学员的学习情况，并不断改进培训项目。

企业培训工作的重要性及培训转化的重要性显而易见。知识资本在企业价值创造中的贡献日益突出，培训转化是提升员工技能和效率的重要途径，同时也是传播企业文化、增强员工归属感的有效手段。然而，培训转化机制的形成需要一定的前提和平台。

要提高培训转化率，必须从系统层面重新审视培训。这包括获得高层领导的支持，整合培训规划，管理培训过程的相关环节，建立反馈和激励机制，以及促进培训成果的应用和转化。

培训应围绕组织的目标和战略展开，让员工了解新技能与组织发展之间的关系，通过目标激励促进培训内容的快速应用。

培训工作需要制定相关的培训制度，对学员及其直接主管进行规范管理。通过建立培训制度、激励机制等管理制度，明确员工的职业发展路径和薪酬变化，鼓励员工积极参与培训。

内部主导模式通过内部力量有效地运行培训转化机制。这需要一系列的制度和机制支持，包括导师选聘机制、沟通机制、培训监督、控制和反馈机制等。其中，良好的沟通机制是前提，健全的导师选聘机制是关键，培训监督、控制以及反馈机制是保证。

外部牵引模式主要依靠外部力量促成培训转化，通过与培训机构、高校或科研院所的合作，由外部合作伙伴负责企业的员工培训工作，而企业则退居次要位置。这种模式具有较强的专长、经验和实力。

内外联姻模式是与外部相关机构形成一种持久稳定的战略合作关系，依靠内外部力量共同主导企业的培训转化，提升培训绩效。在这种模式下，企业占据主导角色，外部合作伙伴则扮演顾问和辅导者的角色。