市场竞争者（Market Players），是指与本企业提供的产品或服务相类似且所服务的目标顾客也相似的其他企业。市场竞争者不仅限于同行企业，还包括与本企业存在竞争关系的顾客、供应商。

愿望竞争者指的是提供不同产品以满足不同需求的竞争者。例如，消费者在选择万元消费品时，可以选择电脑、电视机、摄像机等多种产品，它们之间就构成了愿望竞争者。

普通竞争者是指提供不同产品以满足相同需求的竞争者。比如，面包车、轿车、摩托车、自行车都是交通工具，它们在满足需求方面是相同的，因此被称为普通竞争者。

产品形式竞争者是指生产同类但规格、型号、款式不同产品的竞争者。例如，自行车中的山地车与城市车，男式车与女式车，就构成了产品形式竞争者。

品牌竞争者是指生产相同规格、型号、款式的产品，但品牌不同的竞争者。例如，电视机领域的索尼、长虹、夏普、金星等品牌之间就互为品牌竞争者。

市场竞争者的发现可以通过产品和市场两个角度的综合分析来实现。一方面要考虑与本企业所提供产品（或服务）的相似性和替代性，另一方面也要考虑与本企业所欲满足的消费者的一致性。一般来说，如果在这两方面的程度都较高，则可以认定该企业为本企业的主要竞争对手。

竞争者首先存在于本行业中，因此企业应该从本行业出发来发现竞争者。提供同一类产品或服务的企业，或者提供可相互替代产品的企业，共同构成一个行业。例如，家电行业、食品行业、运输行业等。由于同行业企业产品的相似性和可替代性，彼此间形成了竞争的关系。

企业也可以从市场、从消费者需要的角度出发来发现竞争者。凡是满足相同的市场需要、或者服务于同一目标市场的企业，无论是否属于同一行业，都可能是企业的潜在的竞争者。例如，从行业来看，电影可能是以同属于影视业的电视为主要的竞争对手。但是从市场的观点来看、特别是从满足消费者需要来看，消费者感兴趣的是满足其对欣赏影视作品的需要。因此，能够直接播放VCD、DVD的电子计算机构成了对电影业的竞争威胁。

为了更好地发现竞争者，企业可以同时从行业和市场这两个方面，结合产品细分和市场细分来进行分析。假设市场上同时销售五个品牌的某产品，而且整个市场可以分为10个细分市场。如果某品牌打算进入其他细分市场，就需要估计各个细分市场的容量、现有竞争者的市场占有率，以及各个竞争者当前的实力及其在各个细分市场的营销目标与战略。从细分市场出发发现竞争者，可以更具体、更明确地制定相应的竞争战略。

企业必须了解每个竞争者的目标重点，才能对其竞争行为的反应作出正确的估价。例如，一个以“技术领先”为主要目标的竞争者，将对其他企业在研究与开发方面的进展作出强烈的反应，而对价格方面的变化相对不那么敏感。

通过密切观察和分析竞争者目标及其行为变化，可以为企业的竞争决策提供方向。例如，当发现竞争者开辟了一个新的细分市场时，也就意味着可以产生一个新的市场机会；当发现竞争者试图打入自己的市场时，需要加以认真对待。

竞争企业的市场目标可能存在着差异，从而影响到企业的经营模式。例如竞争者是寻求长期业绩还是寻求短期业绩？将影响到竞争者在利润与收入增长之间的权衡。竞争者的目标差异对企业制定营销战略对有影响。

凡采取类似竞争策略的企业，可以划为同一策略群体。例如，某些豪华百货公司采取的是面向高档市场的高价策略，而连锁商店采取的则是面向工薪阶层的低价策略。属于同一策略群体的竞争者一般采用类似的策略，相互之间存在着激烈的竞争。

凡采取不同竞争策略的企业，可以划为不同策略群体。在不同的策略群体之间也存在着竞争：

企业具有相同的目标市场，从而相互之间存在着争夺市场的竞争；

策略差异的不明确性，使顾客混淆了企业之间的差别；

企业策略的多元性，使不同策略群体企业的策略发生了交叉；

企业可能改变或扩展自己的策略，加入另一策略群体的行列。属于不同策略群体的企业尽管采用不同的策略，但仍然存在着不同程度的竞争。

在市场竞争中，企业需要分析竞争者的优势与劣势，做到知己知彼，才能有针对性地制定正确的市场竞争战略，以避其锋芒、攻其弱点、出其不意，利用竞争者的劣势来争取市场竞争的优势，从而来实行企业营销目标。

包括但不限于以下方面：

产品：竞争企业产品在市场上的地位；产品的适销性；以及产品系列的宽度与深度。

销售渠道：竞争企业销售渠道的广度与深度；销售渠道的效率与实力；销售渠道的服务能力。

市场营销：竞争企业市场营销组合的水平；市场调研与新产品开发的能力；销售队伍的培训与技能。

生产与经营：竞争企业的生产规模与生产成本水平；设施与设备的技术先进性与灵活性；专利与专有技术；生产能力的扩展；质量控制与成本控制；区位优势；员工状况；原材料的来源与成本；纵向整合程度。

研发能力：竞争企业内部在产品、工艺、基础研究、仿制等方面所具有的研究与开发能力；研究与开发人员的创造性、可靠性、简化能力等方面的素质与技能。

资金实力：竞争企业的资金结构；筹资能力；现金流量；资信度；财务比率；财务管理能力。

组织：竞争企业组织成员价值观的一致性与目标的明确性；组织结构与企业策略的一致性；组织结构与信息传递的有效性；组织对环境因素变化的适应性与反应程度；组织成员的素质。

管理能力：竞争企业管理者的领导素质与激励能力；协调能力；管理者的专业知识；管理决策的灵活性、适应性、前瞻性。

某些竞争企业对市场竞争措施的反应不强烈，行动迟缓。这可能是因为竞争者受到自身在资金、规模、技术等方面的能力的限制，无法作出适当的反应；也可能是因为竞争者对自己的竞争力过于自信，不屑于采取反应行为；还可能是因为竞争者对市场竞争措施重视不够，未能及时捕捉到市场竞争变化的信息。

某些竞争企业对不同的市场竞争措施的反应是有区别的。例如，大多数竞争企业对降价这样的价格竞争措施总是反应敏锐，倾向于作出强烈的反应，力求在第一时间采取报复措施进行反击，而对改善服务、增加广告、改进产品、强化促销等非价格竞争措施则不大在意，认为不构成对自己的直接威胁。

许多竞争企业对市场竞争因素的变化十分敏感，一旦受到来自竞争挑战就会迅速地作出强烈的市场反应，进行激烈的报复和反击，势必将挑战自己的竞争者置于死地而后快。这种报复措施往往是全面的、致命的、甚至是不计后果的，不达目的决不罢休。这些强烈反应型竞争者通常都是市场上的领先者，具有某些竞争优势。一般企业轻易不敢或不愿挑战其在市场上的权威，尽量避免与其作直接的正面交锋。

这类竞争企业对市场竞争所作出的反应通常是随机的，往往不按规则出牌，使人感到不可捉摸。例如，不规则型竞争者在某些时候可能会对市场竞争的变化作出反应，也可能不作出反应；他们既可能迅速作出反应，也可能反应迟缓；其反应既可能是剧烈的，也可能是柔和的。