组织职业生涯管理是企业为了自身战略发展的需要，协助员工规划其职业生涯的发展，并为其提供必要的教育、培训、轮岗、晋升等发展机会的一种管理方式。它是组织为了达成组织和个人的目标而采取的一系列旨在开发人潜力的措施，简称职业管理。组织职业生涯管理的目的是在实现员工个人的职业生涯目标的同时，实现企业的生产经营目标和持续发展。

西方国家对职业生涯管理的研究始于20世纪60年代，随着时间的推移，职业生涯管理研究的重点也在发生变化。60年代主要关注员工个人的职业理想和抱负，90年代开始追求在企业和员工个人之间的平衡，这意味着职业生涯管理开始被视为一种战略性步骤，将员工自我价值实现和企业战略发展有机结合，最大程度地开发员工个人职业潜能，最终实现员工个人发展、自我实现与企业发展的双赢。

- **长期性**：员工的职业生涯发展规划应贯穿整个职业生涯，并应长期坚持才能取得良好效果，避免成为企业管理中的“花瓶”。- **动态性**：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。- **利益整合**：员工利益与组织利益的整合。这种整合不是牺牲员工的利益，而是处理好员工个人发展和组织发展的关系，寻找个人发展与组织发展的结合点。- **公平公开**：在职业规划方面，企业在提供有关职业发展的各种信息、教育培训机会、任职机会时，都应当公开其条件标准，保持高度的透明度。- **协作进行**：职业规划的各项活动，都要由组织与员工双方共同制定、共同实施、共同参与完成。- **时间梯度**：由于人生具有发展阶段和职业生涯周期发展的任务，职业生涯规划与管理的内容就必须分解为若干个阶段，并划分到不同的时间段内完成。- **发展创新**：发挥员工的“创造性”这一点，在确定职业生涯目标时就应得到体现。职业生涯规划和管理工作，并不是指制定一套规章程序，让员工循规蹈矩、按部就班地完成，而是要让员工发挥自己的能力和潜能，达到自我实现，创造组织效益的目的。- **全面评价**：为了对员工的职业生涯发展状况和组织的职业生涯规划与管理工作状况有正确的了解，要由组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会有关方面对职业生涯进行全面的评价。

组织职业生涯管理需要各方面的有效配合，包括个人、人力资源部门、直线部门和上级的共同合作与努力。企业在为员工开展职业生涯规划时，应当根据不同职员的特点来采取对应有效的职业生涯规划和方法的选择，一般可以针对新员工、中期员工和老员工三类人员进行操作。

对新员工职业规划方法包括提供一个富有挑战性的最初工作，能产生相当的吸引力，实践证明，企业能够做的最重要事情之一就是争取做到为新员工提供的第一份工作是具有符合这个人最初的意愿和带有挑战性的特点。比如，在一项以某公司年轻管理人员为对象的调研和评功价中发现，这些人在公司的第一年中所承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就显得越有效率、越容易达到要求完成的目标，即使是在成长阶段后期，这种情况依然存在。因此，提供富有挑战性的起步性工作是帮助新员工取得职业发展的有效方法和前途径之一。在一家成功的企业，上级总是期望年轻的专业人员能够比较快地做出成绩，并希望他们能够通过在承担富有挑战性项目工作，而迅速地找到自己的位置。正如该企业的一位管理者所说的：当某个小组与客户商谈时，即使小组负责人手下全是一帮刚刚新进公司的员工。往往充当第一个发言的人是最新进公司的员工；新雇提供机会，勇于让他们尝试和担负起草责任，正是许多年青有为的人员被吸引到这家企业的原因之一，因为你可以在工作初期就能够获得磨练自己的机会和吸引许多实际经验。

对中期员工的职业规划方法包括提拔晋升，从职位晋升图中清晰地找到个人发展的路向，是最大的吸引和动力。职业通路畅通。能够让有培养前途、有作为的员工努力去争取。所谓有前途和看找希望才是留住人才的最大吸引力。同时，安排富有挑战性的工作和通用轮换岗位方式让其保持新感觉，或者安排探索性的职业工作。对于处于职业中期的员工，是一种很实在而有效的方法。

老年员工的职业规划方法包括到职业后期阶段，员工退休（当前以及未来社会保险体系逐步建全）问题必然提到议事日程上。若然，这个后顾之忧不是忧的时候，相信，如何让这些员工发挥最大的“余热”是不成问题的。

组织职业生涯管理对企业组织和员工个人而言都具有重要而深远的意义。

对企业组织而言，开展职业生涯管理工作会使其受益匪浅：可帮助企业了解其员工的不同个性和职业需求等信息，盘点企业的人才资源及知识、技能存量，储备了人才，在需要时可有效、充分地利用本企业人力资源；可帮助组织了解员工的现状、需求、能力及目标，调和它们同企业在现实和未来可提供的职业机会与挑战间的矛盾，避免员工走弯路，动态提高人力资源配置的合理性；职业生涯管理能深层次地激励员工，持久、内在地调动员工的积极性和潜能，并培养起对组织的忠诚感、归属感；使员工与企业间建立了长期“心理契约”，增加了现有员工队伍的稳定性；职业生涯的有关开发和管理活动优化了劳动力技能，提升了企业人力资源的竞争力，也就提升了企业的竞争力，使组织获持续发展。

对员工个人而言，其意义体现在：这种创新的管理包含着“开发”的意义，通过培训、轮岗等活动可有效提高员工技能和素质，可使员工实现自我价值的不断提升和超越，心理成就感的追求得到满足；可增强员工对自身和职业环境、职业机会的把握能力，更加顺利地实现职业发展。通过开展职业生涯规划、咨询、测评等工作，可使员工更加清楚、了解自身的长处和短处及适合的职业发展方向；可帮助员工协调好职业生活与家庭生活的关系，更好地实现人生目标，职业生涯管理将员工的职业生涯发展置于其总生命空间中考虑，即综合考虑职业生活同个人事务、婚姻家庭等其它生活目标的平衡，帮助员工克服或避免顾此失彼、左右为难的困境。

在传统人力资源管理基础上构建组织职业生涯管理体系：组织原有的人力资源管理机构、制度和观念，是构建职业生涯管理体系建立的基础。要完成组织的职业生涯管理任务，要充分考虑职业生涯管理的环境因素，不同部门之间、员工和管理人员之间都要有充分的信息沟通，组织的每一项职业生涯管理活动都应该从开发的步骤上、思想组织制度的保障上展开，即应由信息沟通平台、保障体系和实施过程体系构成全面的职业生涯管理体系。

在整个职业生涯管理体系中，保障体系是最重要的部分。过程体系只有在保障体系完善的情况下，才能顺利运转。保障体系涉及三个方面的重要内容：

这里所说的思想观念建设有两重含义：首先，企业的管理者要树立以人为本的发展观念。将人力资源的发展作为企业发展战略之一，使人的全面发展的观念深入人心，将组织对人力资源的需求与个人的培养和发展的愿望相结合，在日常工作中遵循全员参与原则和挖掘潜力的原则，从更广泛的意义上理解职业生涯管理的意义，不断寻找组织职业生涯管理中存在的问题，广开思路，提出对策、建议，使其不断完善与发展。其次，员工应该更新职业发展观念。职业发展是指个体逐步实现其职业生涯目标，并不断制定和实施新的目标的过程。职业发展的实质是员工个人综合能力的提升，外在表现是个人薪酬或影响力的提升，可以为组织承担更多的责任。职业发展的形式多种多样，包括晋升、平行调动、职务内容丰富化和工作方法创新等多种方式，但目前，许多员工仍然倾向于把向上流动等同于职业发展，认为不提升就是职业生涯的失败或受挫，这种观念应得到修正。

加强人力资源管理机构的建设，确立明确目标，明晰职权，协调管理过程的各个环节，保持信息沟通渠道的通畅。人是思想的载体，也是制度的执行者和承受者，所以必须要配备高素质的人力资源管理人员。加强对人力资源管理人员的培训，使其娴熟现代职业管理的理念、方法和管理工具。

现代企业制度在中国发展的时间不长，企业各项制度的建设正在逐步推进，还需要与中国的具体环境相适应。人力资源管理制度与其它制度相比，受社会文化因素影响更大，再加上外部社会制度的不完善，制度实施者观念的落后，制度的实施效果很不理想。要想有所突破，就要注重在实践的基础上进行制度创新，在原有制度的基础上加入新的元素。还要注重制度的可实施性。

企业管理者同员工之间的信息不对称，影响员工对企业的认同感；对企业内部劳动力市场信息的不了解，容易造成员工职业发展的困惑；员工的流失也往往是因为同管理者缺乏有效沟通。所以应该建立职业信息沟通机制，促进组织内部职业信息交流。

建立开放的组织职业(位)信息系统建立组织的职业信息系统可以为企业组织带来诸多益处：有利于组织管理者客观地选拔人才；有利于员工的自我职业生涯管理；有利于直接管理者制定符合员工实际的职业发展规划。组织的职业信息系统里应公布一些组织的发展战略规划信息。与这种战略规划相对应，组织会制定相应的人力资源实施战略，这关乎员工对企业发展和个人职业发展前景的判断。组织职业信息系统的主要内容还是组织的职位空缺信息。职位空缺信息对于员工发展十分重要。然而，由于企业规模扩大，在许多情况下，这些信息流动、传播的速度比较慢，导致许多员工不知道出现了职位空缺，没有参与竞争的机会。

建立员工电子档案系统建立员工电子档案系统，是进行职业生涯管理的基础性工作，没有一个好的员工电子档案系统，就不可能有一个完备的职业生涯管理系统。员工个人信息系统可包括：个人的人口学信息部分；个人的职业属性和工作愿望，包括职业兴趣、职业价值观、气质、性格、一般能力和特殊能力，工作愿望是建立在工作素质基础上的个人理想；在组织内的工作状况，主要是工作业绩、工作态度，特别是近期的工作表现以及培养前途。

生涯导向的人力资源管理，不仅仅是增加了一个新的管理内容，更重要的是通过生涯管理这根“红线”，把人力资源管理几乎全部的传统内容穿了起来，换言之，生涯管理带来了人力资源管理方法上的巨大变革。

生涯导向的招聘职业生涯管理中的员工进入组织，正好对应于人力资源管理中组织的人员招聘工作。招聘工作的质量也决定了职业生涯管理工作的难易程度以及人力资源开发的水平。适应职业生涯管理需要，企业的招聘政策调整表现在两个主要方面：其一，职业发展导向的招聘过程突出对应聘者价值观、人性和潜力的选择；其二，职业发展导向的招聘对象定位于为初级岗位补充空缺。

生涯导向的绩效评估在生涯导向的人力资源管理中，绩效考评的结果既是帮助员工改进绩效，也是修正生涯发展中可能出现的偏差、修改或调整生涯计划的重要依据。如何建立绩效的动态管理，连续的分析和反馈制度是职业生涯管理中必须解决的问题。绩效是集工作能力、工作态度、工作行为、工作业绩于一体的综合体。从职业生涯管理角度看，绩效考核是进行职业生涯管理的重要手段，绩效考核的结果是员工职业发展如晋升、岗位轮换和培训的依据；对于个人来说，绩效考核的结果是自我认识的重要途径，也是个人制定职业生涯发展目标的基础。发展性绩效评估针对开发和指导，而把重点放在员工未来发展，试图去确定被评价者可以改进的知识和技能，从而达到开发其潜能的目的。

生涯导向的薪酬管理生涯导向的薪酬管理，要求奖酬、福利系统和制度具有更多的灵活性。雇员在职业生涯发展的不同时期，将有不同的价值观和需要，人们越来越有必要在这方面创造出更多的选择机会，让雇员自己来选择，满足其个性化的需求，从而最大限度地激励员工。如对年轻工程师来说，带薪参加工程学术会议可能对其是一个很大的激励：对处于职业生涯中期的双职工雇员来说，他们最需求的可能是带薪假期和一些涉及老人、小孩的福利政策；而对于资深经理来说，股权可能是他的需求偏好等等。

生涯导向的培训管理职业生涯管理与培训的联系很密切，积极的培训政策为员工的职业发展创造了条件。在生涯导向的人力资源管理中，培训不仅是根据当前时期岗位对现职者要求、也是下一时期岗位对未来任职者的要求来进行，重视员工个人生涯发展的需要。这种“生涯导向”的培训也称为“发展性培训”，它强调根据员工的发展需要来进行培训的系统安排。针对处于职业发展不同时期的员工，安排不同的培训内容，可以提高培训的内容有效性；通过有针对性的教育与培训促进其职业生涯规划的实现，促进员工的职业发展，满足员工自我实现的心理需求，可以实现培训的激励有效性。

到了80、90年代，企业竞争日趋激烈，有些企业由于管理措施不利，经营困难，面临着破产、被兼并；许多企业在新的经济形势下停滞不前，使企业员工提升的梦想破灭，同时也打破了原来环境稳定、经济增长形势下建立起来的职业生涯规划或管理。另外，由于组织趋向于扁平化，对管理者、员工提供的晋升职位减少，也使得职业的组织职业规划变得与过去不同。再者，即使没有破产或被兼并的企业，为了保持竞争力，也不断地提出要裁员、增效。在这种形势下，出现了持不同观点的人：有支持组织职业管理的，有怀疑职业生涯管理的，也有折衷的，还有修正的。许多学者仍认为，如果组织要很好地适应社会的变化，应该注重人的职业管理，留住优秀的人员，发展优秀的人员，吸引优秀的人才，应对变化，实现持续发展，许多成功的组织的经验恰好说明了这一点，如Hewlett-Packard，Xerox, Hannaford Brothers。有些心理学家从心理契约(psychological contract)的角度对雇佣双方的心理策略变化进行了研究，可以作为这方面的一个证据。过去，组织变更速度较慢，雇佣双方都比较稳定，雇员以忠诚、遵从和努力作为条件而换来的工作稳定感，组织给个人较多的发展机会，以留住员工。但随着组织的变更加快，组织破产、兼并增多，雇员对组织失去信任，对工作缺乏安全感，在这种条件下，雇员（包括雇佣管理者）对组织失去了原有的忠诚和信任，他们不再象以前那样努力。另一方面，为了使企业保持竞争力，组织又需要雇员以更多的努力去工作，以更充沛的精力帮助企业去竞争、去创新﹑去发展。这一严峻的现实要求组织行为研究者和实践者不得不对调整中的心理契约问题予以考虑，采用合理的措施来达到各自的目标。如果一个组织要想有长久的竞争力，即使员工倾向于流向好的组织，如果实施旨在发展员工、关心员工的组织职业生涯管理，仍不失为一种双赢的策略。持怀疑观点的人认为，自80年代中期以来，各种新技术的迅速发展，全球经济模式的转变，给组织发展带来了巨大的压力。为了保持竞争，迎接挑战，欧美企业特别是英国和美国的企业在经营战略和运作模式上不得不作重大的调整，组织合并﹑重组，裁员，缩减开支，新管理手段的运用等如火如荼，这种调整导致劳动力富余，使得组织内雇佣关系发生改变。雇佣双方尤其是雇员原先形成的平衡打破了。随着时代的发展，组织变更加快，组织职业管理难度加大，因为组织自己也不知道明天会是什么样子，即使能预测明天，组织会很容易地从组织外部找到合适的人员，不需要对个人作长期的规划；相反，长期规划后，如果个人离开组织，组织的损失较大。但是否所有的企业都象IT行业那样变化快是个值得怀疑的问题；另外，一个有竞争力的企业，组织员工的流动率不可能太高，适当的、小范围的流动是正常的，如果大规模的流动，企业就势必会倒闭，因此，不以自己的组织为人才培养的基础，完全从外部引进人才是不现实的。Hall和Moss（1998）持折衷的观点。一方面强调个人要对自己负责，不要过多地依赖组织的职业管理，但另一方面，主张组织为了使管理满足人的发展需要，还应采取一些措施，帮助员工职业发展，以增加员工的组织承诺，如安排挑战性的工作，提供发展性的雇佣关系，提供发展信息和发展资源等。从某种意义上说，这种思路是组织对人的发展更负责任的表现，因为组织也不是不想留住优秀的员工，只是组织的发展和变更的确比想象的更快，组织难于对员工有真正长久的承诺。还有一些学者主张对传统的职业生涯管理予以修改，使之适合当今形势发展的特点。Dany（1995）主张组织职业生涯管理不是重要不重要的问题，而是这套措施和办法如何适应变化了的形势。他注重对组织职业生涯管理的概念进行修正，认为这种职业生涯管理并不一定意味着工作岗位的变化，也不一定意味着晋升。例如，职业生涯可以通过个人在其工作岗位自主权的扩大或对其业绩评价的提高表现出来。实际上，人们可以谈论一个医生的职业生涯，谈论一个中小企业领导人的职业生涯，同样也可以谈论一个商业部门工作者的职业生涯，他们要面临各种不断丰富自己知识的职业尝试，其职业生涯与他们和客户关系的发展而非他们的新职务紧密相关。Adamson等(1998) 探讨了职业生涯发展在组织中存在的必要性和可能性问题，主张以修正职业生涯的定义来适合现代组织发展的需要。他们认为组织的扁平化、流动性、变化多端使得组织的职业规划困难，特别是管理人员的职业规划困难，因而建议取消传统意义上的组织职业规划。认为职业规划应成为个人的事情，个人为了适应组织的发展和变革，不断地调整自己，以适应组织的要求。原因是，80、90年代，企业竞争日趋激烈，破产、兼并、裁员相当普遍。员工过去所拥有的职业安全感急剧下降。针对这种情况，员工只有发展自身的能力，不断地学习，才能适应组织变革的需要。如果组织效益好，可以保证继续被雇佣；如果组织效益不佳，可以跳槽；如果组织倒闭，能够很快找到工作。其实，自我职业管理加强，对于组织也十分有利，如果组织的员工都很有竞争力，就保证了组织的竞争力；而且由个人和组织同时进行职业管理，使员工参加组织职业管理的积极性提高，进而为组织职业管理的有效性提供保证；第三，从消极的方面看，如果组织发生生存困难，裁员的难度也会因个人的职业适应性的改善而减小。从职业生涯管理的发展历史可以发现，西方在70到80年代中期，组织职业生涯管理是主导的职业生涯管理。然而，随着企业稳定性下降，企业倒闭、兼并、裁员增多，员工对企业能否长期提供工作产生了动摇，不得不自己考虑自己的职业前景，逐渐地变成了职业生涯管理的主体，现在是组织和个人均进行职业生涯管理，也许将来有些组织的职业生涯管理完全由个人来进行。Hall和Moss（1998）敏感地观察到了这种变化，认为职业管理的主体在发生变化，未来的职业发展将主要由个人管理，而非组织管理；未来的职业发展是连续的学习，是自我导向的、是关系式的、在挑战性的工作中进行；未来的职业发展不一定是正式的培训，不一定是再培训，不一定是向上流动。尽管在新时代下，职业生涯管理将获得新的内涵，但职业生涯管理的作用仍然不可忽视。职业的自我管理的重要性对个人来说，关系到个人的生存质量和发展机会；对于组织来说，保持员工的竞争力，意味着组织在变化莫测的情景中生存和发展的空间也会相应地扩大。