保罗·赫塞（英语：Paul Hersey，1931年1月26日—2012年12月18日）是世界著名的组织行为学大师和全球领导力大师。他以情境领导理论而闻名，并出版了《组织行为学》（管理学 of Organizational Behavior：Utilizing Human Resources）一书，该书现已出版至第九版，对领导力和组织行为学的研究产生了深远影响。

保罗·赫塞认为，“执行力”的本质是“领导力”，企业执行力的获得，要靠推行情境领导，即根据被领导对象的情况来决定自己的领导方式和行为。保罗·赫塞在其经典著作《组织行为学》一书中，全面阐述了著名的情境领导模式。该模型根据员工的意愿、能力、自信将其分为四种情境：即R1(没能力而且没自信)、R2(有信心但没能力)、R3(有能力但没信心)和R4(有能力而且自信)等四种准备度。领导者必须根据这四种状态分别采用告知式、推销式、参与式以及授权式四种不同的管理方法，同时要视下属情况的变化调整领导方式，比如有的时候需要给员工多一些工作上的指导，有的时候需要多一些放权。

这一领导模式的独特之处在于：大多数领导力学说都过于关注领导者本身，忽略了下属以及环境变化对领导效能的影响，而情境领导则将组织目标领导人目标、被领导者目标结合在一起，要求领导者的领导方式随环境和员工的情况而变，是一种高效的领导模式。在保罗·赫塞看来，领导力可以存在于领导身上，也可以发生在员工身上，具有领导力的员工甚至可以通过自己的成功经验影响老板的决策。不过，保罗·赫塞也强调，不管领导方式如何变化，领导人对组织、员工的承诺是不能改变的，对人和生产力的关注是不变的。

2005年6月14日，他第二次来到中国，在深圳市、上海市、北京市等地参加由《商业评论》杂志和麦肯特顾问公司主办的“2005全球领导力大师论坛”，继续宣讲他的研究成果。保罗·赫塞走过137个国家，经历与年龄的增长让他深切地感受到，许多人在研究不同国家的文化时，更多是在关注差异，但其实人性中共同点更多，如果求大同、存小异，便会产生更多的合力。他本人发明的“情境领导”模型，就是让管理者先发现员工的共性，然后根据被领导对象的情况来决定自己的领导方式和行为。

当被问到：“成熟企业与变革型企业的企业文化各有不同，人们该如何去运用情境领导这套理论呢？”赫塞立刻纠正说：“情境领导是一种模型，而不是理论，它特别适用于正处在变化中的企业。作为独立的管理者，你完全可以通过行使情境领导充分发挥员工潜力。”

众所周知，组织行为学经过近一个世纪的发展，归根结底仍是对人性的研究。保罗·赫塞认为自己的情境领导模型是站在3个巨人肩上的成果，这3个巨人就是发现X理论和Y理论的道格拉斯·麦格雷戈、提出人类5种需求的亚布拉罕·马斯洛以及心理学大师卡尔·罗吉斯。

保罗·赫塞的情境领导模型则是建立在“因材施管”的理念基础上，即管理者应根据员工所处的状态，来决定自己的领导方法和行为。该模型根据员工的意愿、能力、自信将其分为4种情境，即R1（没能力而且没自信）、R2（有信心但没能力）、R3（有能力但没信心）和R4（有能力而且自信）等4种准备度，领导者再根据这4种状态采用告知式、推销式、参与式以及授权式的管理方式。这些管理方式没有哪种永远最佳，领导者需要根据被领导者当下的能力和意愿来决定领导方式。

2005年6月访华时，赫塞讲解了情境领导模型的最新版本。他表示，其模型的中心思想没有改变，而是充实了方法，增加了员工的个性模式，即管理者除考虑意愿和能力的因素外，还要根据员工的个性、价值观等特点，进行相应的领导，使管理者与员工之间的沟通交流更加完善。因为赫塞发现，不同的人会有不同的个性模式。比如有人注重图形，“如果我要去你家做客，你只要给我地图，我就知道该怎么走。”有的人则注重数字表达。有一次，赫尔曼·黑塞到芝加哥大学听一位诺贝尔奖获得者的演讲，这位教授演讲时用了很多数据来表述其研究成果，赫塞的孩子坐在一边，他惊奇地称赞道：“真是了不起！”而赫塞自己听着听着却快要睡着了。

由此，赫塞认识到，有必要在模型中增加员工个性这一维度。“沟通最好是用受众可以接受的方式进行。管理者要保证信息传达准确，就要对员工的个性特点等进行编程与编码，再进行解码，用他能明白的语言加以表达。比如对数字型的员工，需要多用数据和他沟通；管理对图形敏感的员工，多用图表自然没有错。”

罗纳德·坎贝尔指出，情境领导模型的应用应该分三个步骤进行：首先识别对员工的任务要求是什么，第二步要确定员工的准备度，第三步是选择合适的管理风格。

坎贝尔首先建议，在管理员工时，领导者一定要告诉员工他应该做什么，不做什么。“有时候员工也像小孩，他并不知道自己该如何去做。比如一个7岁的孩子，如果大人请他把衣服放在篮子里，他会把脏衣服和干净衣服都放在篮子里。但如果告诉他把脏的放在篮子里，其他的挂起来，他就会明确地知道该如何去做。

在情境领导模型中，最难的是判断员工的准备度，再根据此模型对员工进行领导，因此在管理过程中，领导者要多与被领导者沟通，了解对方状态。

比如Penny是一家制药公司的优秀销售代表，地方分销中心的同事们都很喜欢与他合作，并请他向客户公司的董事会作演讲。

Penny很兴奋，但又有点紧张。此时，他认为自己是处于有能力但又感到不安的R3准备度。因为他的演讲口才虽然很好，但做幻灯片（PPT）的能力很差。

坎贝尔认为，这时如果管理者与Penny沟通，告诉他主要任务是以演讲说服该董事会对本公司产生信任，而不是强调幻灯片上的内容，Penny就会变成有能力、有自信的R4状态。

在情境领导模型中，准备度是由能力和意愿组成的。其中，能力包括知识、经验、技能三个要素。

在运用该模型的时候，许多管理者以为员工具备了”知识“就一定具备了”技能“。事实上，领导者的确可以通过”辅导“来改变员工的知识，但是员工拥有知识并不意味着拥有技能。”知识“转化为”技能“，需要经过”经验“这一重要环节。

对此，罗纳德·坎贝尔举例说，如果一个人参加骑马训练，进行障碍物跳跃，教练会告诉学员：“把背挺直，拉紧缰绳，下降时，要身体下伏。”并辅以各种图片，使学员具备丰富的赛马知识。但此时如果教练告诉学员：“下午我们就去参加比赛。”学员肯定没法胜任，因为他虽然具备知识，但并不具备技能。要想提升员工的表现，领导者就要参与到员工的工作中，帮助其将知识转换成技能。

对于某些工作技能，领导者往往认为员工已经具备了，只是从来没有表现出来而已，这其实也是一种误区。因为准备度的评估讲究的是“眼见为实”：“过去能够”做到，并不意味着当下还能做到（“意愿”可以影响“能力”）；将来“应该能够”做到并不意味着眼下就能做到。

领导者不能把员工的热情与能力混淆，也不要把不安和缺乏动力混为一谈。有时候员工因为没有信心，感到不安全，所以会抗拒任务，或者多提几个问题，但领导者却会以为员工缺乏动力。出现了这种情况，多和员工沟通当然是必要的，但领导者自身更需要改变，他们往往习惯于自己最熟悉的领导方式，不愿意学习运用新的管理方式。他们必须意识到，只有努力克服自己的惰性，才能让情境领导在组织的管理中发挥作用。