业务流程管理（Business Process Management, BPM），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。

业务流程管理（BPM）涵盖人员、设备、桌面应用系统、企业级Backoffice应用等内容的优化组合，实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的协作。BPM通常以互联网方式实现信息传递、数据同步、业务监控和企业业务流程的持续升级优化。BPM不仅包含了传统“工作流”的流程传递、流程监控的范畴，而且还突破了传统“工作流”技术的瓶颈。BPM的出现，是工作流技术和企业管理理念的一次重大进步。

企业现行经营管理模式源自18世纪亚当·斯密的“劳动分工原理”和19世纪泰勒的“制度化管理理论”。然而，20世纪80年代以来，企业家和管理学家认为其存在分工过细、无人负责整个流程、组织机构臃肿、员工技能单一等问题。在此背景下，20世纪90年代初，美国学者迈克尔·汉默提出了业务流程管理理论，引发了新的管理革命浪潮。美国多家大型企业如IBM、通用汽车、福特汽车公司和AT\u0026T等积极推行BPM，取得显著成效。在中国，BPM的研究起步相对较晚，但已有中国最年轻的博士后导师付勇带领的协同软件博士后工作站等学术机构积极参与研究。

流程贯穿企业运营的各个方面，如研发、生产、计划、销售、服务、人事、财务等。企业在应用的各种管理系统中，均包含了大量的业务流程管理工作。

BPM提供了业务流程建模、自动化、管理与优化的准则与方法。成功的BPM方案结合正确的商业领导和技术，能够大幅缩短流程周期（可达90%）和降低成本。特别是在跨部门、跨系统和用户的流程中，效果尤为明显。从技术角度看，独立的BPM系统能够轻松集成现有应用软件，如CRM、ERP和ECM，而不必重构整个系统。

BPM实施后，企业发现多项关键优点。首先是减少错误，如丢失表格和文件、错误存档、遗漏重要信息或必要审查。其次是流程可视性显著提升，所有参与者都能了解自己在流程中的角色和流程实时状态。第三，职责明确，每个人都知道何时何地应完成何种工作。最后，一致性提高，内部和外部各方对工作有明确预期，提升了员工、客户和合作伙伴的满意度和忠诚度。

企业从成立之初便存在流程，随着发展，流程数量和复杂性不断增加。尽管企业制定了大量规章制度，但由于人为因素，如碍于情面、越级审批、不按规章办事等，流程执行效果受到影响。BPM系统能够在应用初期固化关键流程，定义流程流转规则，记录及控制工作时间，满足管理需求和服务质量要求，实现规范化管理。

研究表明，流程处理时间中有90%为停滞时间，实际有效处理时间短暂。流程处理过程中需要人力推进，耗时费力且效果不佳。BPM系统利用现有技术，实现流程自动流转，成为企业流程处理的重要助手。

传统职能式企业组织架构虽有其适用范围和优势，但在处理跨部门、跨地域的流程时，可能会出现部门间权责不清的问题。BPM系统以流程处理为目标，自动串联各部门，利用互联网技术连接各地域，促进业务流程顺利完成，并有助于形成企业协同工作的团队意识。

流程制定完成后，难以保证其始终合理有效。市场环境、组织结构、营销服务策略的变化可能导致流程失效。BPM系统不仅能提供多种好处，还能通过流程执行和优化，提供科学合理的决策依据，实现流程的持续优化。

企业老板常担心企业资产的价值。BPM系统通过固化流程，将随流程流动的知识留在企业中，并随着时间推移形成企业知识库，助力企业向知识型和学习型企业转型。新员工可通过系统快速熟悉企业和业务处理，并不断提升处理流程的能力。

流程管理2.0概念的提出标志着国内管理咨询发展的新阶段。传统咨询项目中，顾问主导，企业参与有限，导致咨询方案难以落地。流程管理2.0强调企业为主导，顾问提供理念和方法，通过多次培训和研讨，帮助企业掌握流程管理方法，建立自我、持续的流程管理能力。流程管理2.0对顾问提出了更高要求，包括交流和推进能力。

流程管理2.0的成果不仅仅是流程文件，还包括一支流程管理团队，他们能够推动流程体系建设、跨部门流程建立与梳理、流程宣贯和稽查等工作。此外，流程管理2.0还促进了企业自我反省部门墙，增强了交流时的换位意识和全局整体观念。

- 业务主管希望企业的流程能够与不断变化的业务环境保持同步，而IT主管希望对不断变化的业务需求迅速做出响应，以较低的成本进行改变。

- 经营管理者希望对企业流程的执行进行通盘的监控和绩效分析，更好地协调业务，做出更迅速、有效的决策。

- 业务系统越来越多也越来越复杂，完成一笔业务需要人工访问多个系统。

BPC是Business Process Community的缩写，全名是业务流程社区。

工作流描述了人在BPM空间内的交互和人与系统的交互。工作流最初是BPM的基础，现在与EAI（企业应用集成）同等重要，被视为人的集成。工作流BPM旨在优化业务流程中以人为中心的活动，包括活动监控、流程治理等。

文档管理和工作流齐头并进。文档在工作流中国移动通信集团时，需要追踪其去向和变动，维护文档记录的可靠性和安全性。现代企业文档管理系统利用计算机技术提供存储、安全、索引和检索选项。可用性日益重要，因为多方参与者需要通过多个应用访问同一文件。因此，依赖现有业务系统的集成是面向文档BPM成功的关键。

自动化技术可以追溯到人工智能的早期，当时研究人员试图用简单术语描述复杂系统。业务规则引擎或业务规则管理系统用于创建和维护业务规则。以建模为中心的BPM工具类似于业务规则引擎，侧重于自上而下的工作，即在模型中描述组织或组织的改进。一些工具支持可执行模型，帮助形成业务逻辑代码。

EAI（企业应用集成）在90年代后期得到了改进，采用了消息队列等形式的应用集成。EAI系统具有面向工作流的BPM特征。如今，许多架构师倾向于将数据集成视为业务流程问题，并期望根据B2B或EDI（电子数据交换）来集成过程自动化。

业务流程的管理分为三个层次：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。这三个层次的变革适用于不同阶段和管理基础的企业。

第一层次是业务流程的建立和规范。企业在初创期，管理者关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和简单制度。此时，企业面临的是从无到有的问题，如建立基本流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等。

第二层次是业务流程优化。随着企业规模扩大，组织机构逐渐庞大，分工细致，企业官僚化程度增加。此时，企业面临的是效率低下问题，如部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，制度流程不够精细，流程执行不到位等。解决方案是通过流程优化提升效率，如简化、整合、增加、调整流程环节，明确流程所有者监督流程整体表现。

第三层次是业务流程重组。此时通常是公司的战略转型期，需要对流程进行根本性的变革，需要全面评估业务流程，需要根据战略对流程进行重新设计和重组流程以适应公司的战略，流程重组往往伴随着IT系统的实施、重大的组织变革和业务模式的变革。这个阶段往往是一次重大的管理变革。

战略是企业统领性、全局性的谋略和对策，是企业的发展目标和方向。战略决定产品规划，指导资源配置，引导组织工作的重心。要确保战略实现，首先要战略落地，即建立一个切实可行的战略执行保障体系，而其中业务流程是战略执行落地的核心枢纽。企业的战略目标只有落实到流程上才能变得可执行，即通过建立和企业战略目标一致的流程目标，使业务流程环环相扣，同时流程目标与绩效体系有效关联，从而形成企业战略执行体系。

推进业务流程管理，实现战略落地主要从以下几个方面着手展开：

战略目标合理有效分解，与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。要做到这一点，一是战略目标应逐层分解到公司各个职能和层次，与公司的各部门生产经营活动过程有效关联，才能确保团队内责任分工明确，方向一致。二是应识别影响目标实现的关键成功因素，形成战略地图。为此应组织各职能部门进行全面梳理，针对分解的各层次目标，对照公司战略目标进行现状差距分析，识别各层面可能影响目标实现的各种内外部因素，经过综合评估分析确定关键成功因素，形成战略发展地图。战略地图也是形成战略目标体系关键环节，战略地图帮助企业指明战略实施路径，把发展重点清晰地表达出来，员工更容易理解和沟通，这样战略就成了可以理解的语言，能够使企业整合资源关注关键成功因素，然后围绕关键成功因素制定并开展行动措施，使战略得到有效执行。

要实现战略落地，必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用。围绕战略目标实现的关键成功因素而制定的行动措施要得到有效实施，必须将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中，确保各项行动措施职责分工明确，业务实施流程清晰，才能保障其有效执行。如某企业要达成确定的“提升设备运行保障能力”这项关键成功因素，其行动措施必须紧密结合设备系统规划、科学维护等具体的业务工作展开才能切实可行。通过业务流程管理能有效提高业务效率，使企业所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然。消除了壁垒，将大大提高企业的整体运行效率和效益，也将大大增强企业的核心竞争力。

但业务流程管理该如何推进呢？实际中根据各企业具体现状，流程分级管理会有所区别，一般可分为三级(如图所示)，一级流程(或称主流程)为管理者提供主要业务功能架构，主要目的是理清部门之间、业务模块之间的分工、接口和顺序，如物资管理流程，将涉及物资技术标准、采购、生产、物流、仓储等管理模块，该流程将详细描述界定各模块之间的关系、接口和管理要求；二级流程(或称子流程)，主要是针对一级流程中一些核心业务模块或关键业务流程进行细化描述，明确过程的输入和输出，各项活动和方法、流程接口及其相互作用，明确所需资源和信息要求或者需要的监视测量、分析和改进措施。如生产计划管理流程，从计划的策划、执行、变更、评估一直到改善优化，应明确流程所有环节控制要求；三级流程（也称操作流程），主要针对重要或关键岗位明确其岗位业务流程，关键是将其岗位的具体工作流程进行详细分解，每一步工作需要关注的质量、安全、成本、设备、环境等核心控制要求进行全面识别描述，对其众多的公司文件中相关的要求进行了有效链接，确保该岗位作业要求要点清晰明确，提高了岗位工作的效率和规范性。

业务流程必须严格执行，动态管理，持续优化。这就需要做到：一是业务流程管理应得到领导重视支持，全员参与有效严格执行业务流程规范，结合实际工作发现不足，持续优化；二是业务流程应与绩效监控体系有效关联，通过绩效跟踪分析评估及时发现偏离流程目标要求情况，及时改善改进；三是建立全面的战略回顾评估机制。业务流程管理是一种以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，是为了更快更好实现战略的平台，而随着内外环境的变化战略会适时调整，而作为实现战略落地的业务流程平台同样需要不断调整和优化重组，以适应公司的战略发展。

流程管理就是消除人浮于事、扯皮推诿、职责不清、执行不力的固疾，从而达到企业运行有序、效率提高的目的。企业运行必须让流程说话，管理者思考问题时要用流程思考，而不是“等领导发话”或“等领导拍板”，更不是“拍脑袋”。只有将流程中的各个节点把握好，才可以将工作理的更顺畅，让人员的效率迅速提高。

推进流程管理是以战略为导向，以业务流程为枢纽，系统有效整合质量管理、环境管理、职业健康安全管理、内控、社会责任等各种管理要求，并有效关联绩效监控体系，形成战略执行保障体系，实现企业精细化管理到简约高效管理，到最终卓越管理，实现战略落地。