杨振峰，华鲁控股集团有限公司党委副书记、董事、总经理，华鲁国际融资租赁有限公司董事长，大学学历，清华大学EMBA，高级工程师。先后荣获山东省“富民兴鲁”劳动模范、山东省优秀企业家、德州市双十佳公仆、全国劳动模范、全国优秀党务工作者等荣誉称号，系山东省第八、九、十届党代会代表，第十届山东省人代会代表。

历任德州化肥厂厂长助理、副厂长，德州恒升化工(集团)有限公司总经理，华鲁恒升党委书记，山东华鲁恒升化工股份有限公司总经理、董事长，华鲁控股集团有限公司副总经理等职务。

2015年11月，任华鲁控股集团有限公司党委副书记、董事、总经理。

2001年，杨振峰担任华鲁恒升集团公司党委书记、股份公司总经理。20多年的工作生涯，他几乎走遍了企业的每个岗位，在见证了恒升发展壮大的同时，也使他深切地认识到，只有扎扎实实地搞好企业的发展，让职工群众过上富裕、安定、舒心的生活，才算是真正为国家建设和造福百姓尽了心尽了力，作为一个企业经营者，必须走在时代的前列，做干事创业的模范。在企业发展中，杨振峰认为必须有超前意识，只有做到了一个早、一个快，才能抓住企业发展的机遇。这些年恒升坚持“决策早你5分钟”，始终做到在同类型企业的竞争中快半拍。1989年，恒升抓住有利时机，投资8000多万元，在全国小化肥行业首家建设了年产11万吨的中型尿素工程。当时任基建副总指挥的杨振峰带领30多名年轻的技术人员，只用了14个月就将项目建成投产，比合理工期缩短了180天，创造了4项全国第一，成为全国小化肥改造的典范。

随着全球聚氨产业向我国的战略转移，DMF具有广阔的市场前景。杨振峰凭借公司多年的技术积淀决心开发这一产品。他带领技术人员借助高校计算机数学模型和分离工程实验室，经过一年多的研制，2001年第一套年产8000吨装置在恒升顺利投产，产品质量达到国际标准。经过实施改建扩建和市场整合，短短3年生产规模超过了年产10万吨，进入世界前三，成为国内同行业DMF生产的“领头羊”。

我国的大化肥工业历经30年，全部是引进的技术和装备。杨振峰率领公司技术人员，经过两年科学严谨的调研和论证，第一个提出由企业牵头，用洁净煤气化技术实施大化肥国产化的方案，得到国家有关部委、省市各级领导的大力支持。2002年9月，总投资近14亿元的大氮肥装置国产化技改项目在恒升开工建设，成为我国化肥行业首个具有自主知识产权的国产化改造示范工程。

作为全国第一套国产化项目，杨振峰成功创建和运用了以业主负责为核心的重大国产化项目责任机制，以透明的公开招标制度为主要内容的竞争机制，以资金来源多元化为特点的资金筹措机制和以商业保险为主体的风险控制机制，成功地克服了接踵而至的重重困难，将那些看似无法化解的风险变成了一条条战胜风险的经验。其间，恒升联合各大科研院所，完成了两项国家“十五”重大科技攻关项目、13个科研课题和27项行业专题。去年12月该项目打通全线流程并一次开车成功，创造了“十个全国第一”，实现了我国大化肥装置技术、装备和原料路线的重大突破。标志着我国大型化肥工业已具备了自主知识产权的先进成套生产能力。经营企业要牢记发展是硬道理

杨振峰对记者坦言：“恒升近年来的发展决策是正确的，但在新的发展平台上如何更快发展，如何在正确的决策之后再做新的正确决策，这才是最难的……”正是基于强烈的使命感和紧迫感，他报考了清华大学高级管理人员工商管理研究生。学习的这两年，正赶上企业发展的关键阶段，改革和发展千头万绪，他尽可能地推掉应酬，挤时间学习。夜深人静，别人都进入了梦乡，他忙里偷闲挑灯夜读；就是在出差的路上，他也会拿出书本翻上几页。经过两年多挤时间潜心苦读，杨振峰顺利修完各门课程，拿到了工商管理硕士学位，这为他今后应对复杂的市场变化，抢抓机遇和科学决策，提供了坚实的理论基础。党的十六大后，杨振峰结合企业的优势，审时度势，紧紧围绕加快发展这一主题，提出了“强企富民”的发展方向和建设“小康恒升”的奋斗目标，并制定了相关多元化、人才强企、可持续发展、主业带动辅业和全面创新五大发展战略。在他的推动下，2002年6月20日，“华鲁恒升”A股股票在上海证券交易所正式挂牌交易。公司上市当年在沪深A股1300家公司中综合排名列第127位，2003年上升到第99位，2004年在已披露年报的近1400家上市公司中，每股收益排名第53位，成为股民公认的最具投资价值的公司之一。

杨振峰常说，管理无小事，细节见真功，企业的快速发展依赖于管理水平的不断提高。近几年，在他的主持推动下，企业实施了精细化管理、全面预算管理等许多新的管理方法。在此基础上，杨振峰创造的“以员工价值分析为基础的人力资源管理”和“精细化管理”两项创新成果，先后荣获国家现代化管理优秀创新成果奖，在全国同行业内推广。

杨振峰认为，无论是做企业，还是做人，都必须讲诚信，必须树立自己的诚信品牌。他在企业内提出了“客户首选”的理念，这个“客户”是一个广义的概念，包括企业股东、企业员工、使用产品的消费者、供应产品和资源的战略伙伴，以及其他利益相关者、公众及社会组织等。他认为所有客户都是企业的资源，只有赢得客户，让客户增收，企业的价值才能得到提升。

2002年，恒升的新产品三甲胺开发成功，企业为培育市场，实行“先放水，再养鱼”，以优惠的价格让利于客户，使下游产业得到空前发展，进而促进了三甲胺产能的提高。恒升千方百计为客户着想，使企业树立了良好的形象和品牌效应，主导产品销售和货款回收率始终保持在100%。这几年，公司先后获得全国守合同重信用企业、山东省百家诚信企业等称号，银行信用等级达到AAA级。绝不把依靠职工办企业放在口头上。

在工作中，杨振峰本着“人力资源是企业的第一资源，员工是第一客户”的理念，始终遵循全心全意依靠职工办企业的根本宗旨，谋求员工与企业的共同发展。他在企业管理中始终坚持职工代表大会等民主管理制度，积极推行厂务公开，自觉接受职工群众的监督。建立并履行平等协商、签订集体劳动合同制度，努力保障职工合法权益。

杨振峰在企业中倡导培训是对员工最大的福利，不断拓展员工的成长、成才空间。恒升和有关院校联合举办硕士研究生、专升本、高级技工进修班，实行分层次的集中培训，有200多名专业人员系统地学习了工商管理知识和相关的技术知识。以此为基础，企业组建了企业大学，杨振峰也和大家一样，每个周末都走进教室和员工互动交流，并执教其中的一些课程，做到了学习工作化、工作学习化。现在的恒升已形成了浓厚的学习气氛，成为了一所名副其实的“企业大学校”。

在杨振峰的眼里，群众利益无小事，员工的事再小也是大事。针对生产特点，企业从建立实施安全健康体系入手，定期组织健康查体，推行了特别休假制度，努力改善职工的工作和生活条件。为密切党群关系，杨振峰在公司网站上设立讨论区，只要不出差，他每天都打开电脑，看看员工有什么意见和建议。每逢节日他都在企业和员工一起过节，到各个岗位给员工送彩色水饺、送月饼，到退休员工和困难家庭征询意见，帮助解决员工生活和工作中的实际困难。

杨振峰为了从源头和制度建设上遏制腐败的发生，推行了购销比价、物价公开、员工代表监督招投标等“阳光采购”举措，所有的重大物资采购都要接受员工的监督。

随着企业的不断发展，恒升的综合实力也大幅提升，但杨振峰认为与一些知名的和发展快的企业相比还存在着差距，既然有差距就要赶上去，这才是他的性格。谈起今后的打算，杨振峰告诉记者：“其实经营企业就像体育比赛，跑累了别说歇一歇，就是稍稍放慢点速度，就有可能落伍甚至被淘汰。今年恒升在抓好大化肥稳产达产的同时，还将有多个项目投入建设。未来两年，恒升将再进行大投入，使几大主业产能实现翻番。我们的行业目标是，造就最具活力的员工队伍，成为最具竞争力的氮肥企业，奠定最具竞争优势的聚氨酯原料供应商地位，成为北方大型煤化工基地。”