中策集团（China Strategic Holdings）是一家香港特别行政区上市公司，业务涉及电池生产、证券买卖并购等。公司前身为红宝石发展有限公司，1991年12月21日更名为香港中国策略投资公司（简称“中策”），由黄鸿年向何鸿燊购入。2000年，陈国强成为中策集团的新任董事长。 中策集团于2009年与私募基金博智金融合作，以21.5亿美元收购美国国际集团旗下的台湾南山人寿97.57%股权。交易中，中策集团通过配售票据和新股筹集93亿港元资金。2009年11月17日，中策与中国信托金融控股股份有限公司达成协议，出售南山人寿三成股权，换取中信金控约9.95%权益，交易总价约6.6亿美元（约50.2亿港元）。 2010年8月，中策收购恒满证券的计划遭到台湾省监管当局否决。同年9月，公司宣布终止收购计划。 2016年2月，中策以1831.2万港元收购恒满证券，并更名为中策富汇。 中策集团的总部位于湾仔港湾道华润大厦32楼的3206-3210室，核数师和会计师分别为德勤关黄陈方会计师行和佟达钊律师行。

“中策”的平台刚搭建不久，邓小平便强调，改革开放的胆子要大一些，敢于试验，看准了的，就大胆地试，大胆地闯。最让黄鸿年看到希望的是，邓小平还说，改革开放迈不开步子，不敢闯，说到底就是怕资本主义的东西多了，走了资本主义道路。要害是姓“资”还是姓“社”的问题。判断的标准，应该主要看是否有利于发展社会主义社会的生产力，是否有利于增强社会主义国家的综合国力，是否有利于提高人民的生活水平。

黄鸿年坚信，他和“中策”所要进行的工作，是符合这“三个有利于”的。有了这个明确的大方向后，他加快了步伐。

1992年4月，黄鸿年应时任山西省省委书记王茂林邀请，到山西走了一趟。王茂林担任太原市市长时，就已在访问新加坡时与黄鸿年认识。黄鸿年没有想到，这一趟成为了他大展宏图的开始。“既然邀请了，我就去看一看。有个礼拜天，书记要带我去参观一个厂——山西太原橡胶厂。我一想，有他带，当然好。”黄鸿年回忆说，看完工厂，他正在想如果能够收购这样的企业也很不错时，书记就先开口了。“问我怎么样，要不要合作啊？我说好，当时就答应了，厂长也很高兴，他知道我一进去，他们就有资金了，他的手脚也就可以松绑了。”

黄鸿年在“除了看工厂，其他什么都没看”的情况下签了意向书，几天后又签了合同：“中策”用现金和橡胶厂的净资产一起组合成立新公司，“中策”在新公司51%控股。一月之内合作操作成功，“中策”注资进去，得到资金的橡胶厂，定机器，上项目，改机制，很快脱胎换骨，令黄鸿年对收购改造国企充满决心和信心。

收购山西省的橡胶厂后，黄鸿年到处参观企业，“大约看了1000多家企业，甚至朝鲜的企业我都参观过。”他笑着说。一个个交易也相继完成。山西合约刚刚签订不久，他就在一片融融春意中下到杭州市收购了4家企业，其中有效益很好的西湖啤酒厂和杭州橡胶厂，和一家应当地政府要求“搭购”的亏损企业。黄鸿年解释说：“在中国计划经济体制下，80%的农民决定了小农经济，小农经济决定了意识形态，讲究配套，配了一个亏损的电缆厂，我也答应了。”

从杭州开始，黄鸿年开始受到媒体和社会关注，“中策现象”应运而生。南方谈话后，改革开放气氛渐浓，国有企业的厂长经理们都在“摸着石头过河”，有的甚至连石头都摸不着。黄鸿年用他的经验和资本，创造出一种国企改革新模式。这让各地官员大喜过望，大家纷纷希望他去给当地积重难返的国有企业打入一剂改革强心针。

不久，黄鸿年被请到祖籍地福建泉州，一次饭桌上的交易，惊动了大半个中原地区。“席间，市委书记和市长跟我谈了很久，希望我在家乡投资。我说老实话，不想在家乡投资，因为在家乡投资，都以为是来捐钱的，而我是上市公司，不可以拿股东的钱做慈善。但他们还是很认真地做我的工作。我就开玩笑问，泉州市总共有多少个厂？市长说总共有41个企业。我说，那就都合资了吧。他说，真的吗？我说，真的。他们赶紧去请示省里，当时就答应了。”他回忆说。

之后，黄鸿年迅速把阵线扩大到大半个中国，并且刷新泉州记录，在大连市签定了一次性收购该市101家轻工行业国有企业的“一揽子计划”。这样的速度和魄力下，“中策”仅用一年多的时间就在大陆设立了200多家合资企业，总投资额超过百亿元人民币，业务包括轮胎制造、啤酒、造纸、医药、机械、电子、食品、通讯、基础建设、化工和一般消费品，事业版图扩展到广东、福建、浙江、江苏、山东、山西、四川、宁夏、辽宁和北京等地。其涉足行业之多，跨越地区之广，以及收购过程中的几十上百家的一次性大手笔，在全国，乃至全世界都是史无前例。

一个个被纳入旗下的国有企业，整顿改革后扭亏为赢，甚至被包装后在海外上市。1993年7月1日，“中策”将在国内收购的橡胶和轮胎企业，在百慕大注册为“中国轮胎公司”并成功在美国纽约上市，募集资金1亿多美元。之后，“中策”用募资所得的1亿美元先后收购了重庆市、大连市、烟台市、银川市等地的4个轮胎橡胶(8.77,-0.21,-2.34%,吧)厂，进而拥有了6家轮胎行业的工厂，其中3家是中国轮胎行业的定点生产厂。在啤酒行业中，“中策”则收购了北京、杭州市以及烟台等地多家青岛啤酒，组建了在百慕大注册的“中国啤酒控股公司”，并在多伦多招股上市成功。

1994年7月，黄鸿年将“中策投资有限公司”更名为香港中策投资集团有限公司，进一步显示其对中国市场的巨大信心。同时，“中策”的赢利也十分丰厚，红宝石改组成立“中策”时，公司尚亏损1476万港元，仅一年后，公司净利润就高达3.12亿港元，成为香港股市上的一只“奇迹股”。

这样大的进度，连黄鸿年自己都没想到。他后来也回忆说，自己一开始是来试水的，没有想到会如此受欢迎。谁敢横刀又立马唯他有勇又有谋。

“世界上怕就怕‘认真’二字……”，“抓而不紧等于不抓……”黄鸿年说，在中国投资竟经营企业期间，他几乎每星期从香港特别行政区飞一次内地，每一项合作从谈判开始，调研、审计、签约、人事布局到开业，他都亲力亲为，认真抓紧。

黄鸿年做事情讲究天时、地利、人和。他在中国大举收购改革国有企业，正是占尽，并善用了天时、地利、人和的因素。

天时上，他看准了社会发展的趋势。当时，大量经营不善的国有企业已成为中国经济发展的沉重包袱，收购这些国有企业然后将其带到海外上市，不但可让企业摆脱旧体制的束缚，焕发新的生命力，而且可以利用国际资本市场来发展壮大自己，并间接提升国家的国际水平。邓小平的南方谈话也坚定了他的信心。地利与人和方面，10年的磨练让他对中国和中国人有了刻骨铭心的认识。

黄鸿年有句名言，“用帝国主义的钱来建设社会主义”。利用外国资本与中国企业合作建立一个真正的大企业。“我的目标是建立大集团。如果要自己投资设厂，从买地、建厂房、定机器设备、训练工人到出产品，需要花很长时间，我没有这个精力。”黄鸿年说，他当时不但想收购国有企业，甚至想带领中国企业收购外国企业。“10多年前我这么看，10多年后我还这么看，中国企业要做强做大成为国际化企业，应该善用收购兼并的途径。”

对收购国有企业的前景，黄鸿年也有必胜的信心。“国营企业问题多，也有很多优势。土地是国家免费划拨，而且许多在市中心；一些企业已有自己的产品、市场和品牌；管理问题也并非厂长经理不能干，而是政府管理层级太多，他们不能尽情发挥。”黄鸿年说，“当时刚发展市场经济，竞争不激烈，稍稍转换机制便能占有一片市场，而且员工、债务也是在可以控制的范围内，所以闭着眼睛都可以拿。”

之所以敢闭着眼睛去拿，是因为黄鸿年看透了中原地区的开放趋势和产业政策，以及在此之下的机会和风险，并自信可以在这之中游刃有余。在那个看起来英雄豪杰四起，实际上全国人民都“摸石头过河”的年代，也只有像黄鸿年这样既懂资本主义，又懂社会主义的人才清晰地知道一派忙碌中所真正存在的最大商机。说是投资也好，投机也好，黑猫也好，白猫也好，但的确只有他们才是最能逮住老鼠的“好猫”。市场经济中，企业家的天职就是赢利。就像黄鸿年自己所说：“我的兴趣并不是赚钱，可既然在商界发展，我就必须设法赚钱。”小平同志也提出：“我们要向资本主义发达国家学习先进的科学、技术、经营管理方法以及其他一切对我们有益的知识和文化，闭关自守、故步自封是愚蠢的。”

黄鸿年可以成功，一是因为在有实力的外商队伍当中，无人像他这样在中国经历过“文革”洗礼；二是因为当时国内的企业家群体中，几乎无人可以拥有他这样的雄厚财力、广泛人脉，广阔的国际观和敏锐的商业判断力，更难有在国际市场上练出来的国际资本运作本领。

凭借这样的独特优势，黄鸿年自然能看出与众不同的“危”与“机”，并且趋利避害，扬长避短。当海外很多人担心中原地区政局变化而保持观望时，黄鸿年依靠中国式政治经济学智慧，坚信中国绝不会再开历史的倒车，因而占尽先机，在该出手时果断大出手；在风雨欲来时，他也是依靠中国式政治经济智慧，率先预见危机，在该见好就收的时候及时刹车。

对收购中的利益与风险，黄鸿年也独具思维。他看中的企业几乎都在市中心地段。凭这一点就可以胜券在握。他说：“这些土地都是国家无偿划拨的，如果发展高科技还免交5年使用费。即使将来迁厂，原址也可以转型建房地产。所以，这里面就有一个做生意的眼光和角度的问题。我想的是，即使万一这个厂不行，还可以用土地去开发地产等等。很多人想的只是怎么样让这个工厂复活，振兴等等。所以，做商业其实是4个瞎子摸象，谁胜出？是那个高明的人。”

黄鸿年收购时的唯一原则就是选择那些建在市中心，交通方便的企业。与卖家们谈判时，他首先了解的是这个厂的占地面积有多大。在合作条款中，最关心的一条是要拥有51%的控股权。“那时土地不值钱，他们没想到今天会是这个样子，我大概是看到了的。51%控股，省市领导都觉得差一两个点无所谓，所以我是用51%，四两拨千斤。”黄鸿年说。

“我常用瞎子摸象来说明我和其他外商看待国有企业的不同。”黄鸿年举例说，“比如欧美企业，给他10个胆也不敢在中国收购那么多国有企业。那些受过哈佛大学、斯坦福等高深教育和欧美政治法律熏陶的经理人不敢碰中国国有企业。第一担心员工包袱，他们到企业一看，退休员工上万人，下岗员工上万人，就吓得不敢再看了，因为他们按照美国眼光来看这个问题，美国公司要破产，裁退一个员工要几十万美元，但中国不需要。中国当时的行情是2000美元。第二，他们一看中国企业的产品质量，生产流程等等，也吓得不得了，万一产品有质量问题要召回或巨额赔偿等等怎么办？他们不知道，在当时，中原地区也不需要……”

黄鸿年在收购中的做法也让地方政府十分高兴。他肯背债务，也肯背员工包袱。被收购企业的工人，大都和黄鸿年同龄，他深深地知道他们这一代人的艰难命运，因此无论在哪里，都绝不和政府在工人这个问题上争论，无论多少都很乐意地接受。“哇，所有这些东西都是政府想甩出来的，我这样做，让他们感动得不得了，别人最怕的我不怕。”黄鸿年说。

黄鸿年对于债务和资产问题的处理，是典型的不精明，但高明于无形之中。

执行收购时，黄鸿年都是让各地方政府自己去评估出售企业的资产和债务，评估完了，他会问，这个评估报告是你们自己做的，可靠吗？对方说可靠。他也不查，让对方首长签个字或盖个章，证明报告准确无误就转头执行去了。“为什么这么做呢？因为最好的办法就是这么做。你想想看，即使找最好的会计师去审查，翻箱倒柜折腾半天，给你一个表，什么有几个机器，几个桌子，多少欠款，多少应收账款等等，你能保证这些能兑现吗？你能保证你查过的都是真实有效的吗？”最关键的是，黄鸿年知道：“如果你查了，那以后就是你的问题了，因为你查过了。所以我不查。但你要给我保证这个没有问题。”

出现问题怎么办？好办！“我这么相信他们，他们也很感动，不会亏待我。”黄鸿年说，“有些地方确实会有问题，也就是他们给了假信息。按美国人方式，就是去告他，他们不是有担保和盖章吗？用法律解决。我不那样，我请他们出来喝酒聊天，说，您看，这个问题该怎么办？我还没说完，他先说了，哦，我知道，厂里已经汇报过了。然后，他们说中央紧缩地方的财政等等诉一大堆苦，并且问我，让我说怎么办？我说，那您说怎么办啊？你们中方是以这个来入股，我们也没想到会这样。他说，这个我知道，不能让你吃亏嘛，可现在我们财政上真的没有可以拿出来啊！那这样吧，我们给你些政策。”

“其实，我找他，要的就是这个。但我不说，让他说。”黄鸿年说，“您知道我怎么学会的吗？因为他们经常到北京去跑中央，跑计委。他们经常和我说，他们不向中央要钱，要政策。这让我深深体会到，在中国办企业，政策比金钱有效。同一行业的企业，有了政策优惠，你和别人便不在同一起跑线了。

2022年1月24日，百世集团与中策集团在杭州市签署战略合作协议，由百世为中策橡胶提供综合智慧物流解决方案，助力中策赋能全国万家渠道服务商，实现降本增效。