王永庆（1917年1月18日——2008年10月15日），中国台湾省台北市人，祖籍福建省安溪县，生于台北县新店镇，小学学历，逝世于美国新泽西州，是中国台湾著名的企业家、台塑集团创始人，曾任台塑集团董事长，人称“塑胶大王”，被誉为中国台湾“经营之神”。

1933年，王永庆请求父亲帮他借了200元做本钱，在嘉义市开了家米店；抗日战争后，抢先转向经营木材，结果获利颇丰；1954年，筹措了50万美元，创办了台湾岛上第一家塑胶公司；1958年，投资成立了自己的塑胶产品加工厂；1964年10月，王永庆开始创办台湾化学纤维工业公司；1983年，筹建了一家全世界规模最大的聚氯乙烯（PVC）塑胶工厂，正式投产；1994年，王永庆在中国台湾南部投资新台币90亿元成立石化专业区，成为中国台湾第一家民营油品制造业者；2001年，为确保的永续经营，王永庆开始进行退休交棒计划。2006年6月5日，王永庆以90岁高龄正式宣布交棒，由其胞弟王永在的长子王文渊担任集团行政中心总裁。

1988年，权威杂志《福布斯》富豪榜，王永庆以40亿美元居第16位。2004年，《福布斯》杂志统计，台塑的王永庆和鸿海集团的郭台铭，以身价都是28亿美元，并列中国台湾第一富豪，世界排名188名。2008年，《福布斯》杂志台湾富豪排行榜，王永庆以68亿美元第二。1984年，王永庆捐了1亿元给行政部门，创下私人捐款的最高记录。2008年5月12日，5·12汶川地震发生。5月14日，王永庆向灾区捐款1亿元人民币。国务院台湾事务办公室：王永庆为中国台湾经济发展做出了卓越贡献，为促进两岸经济交流合作做出了突出成就，为两岸关系发展做出了积极努力，为社会公益事业倾注了大量心血。

1917年1月18日，王永庆出生于中国台湾省台北县新店镇一个贫苦家庭，原籍福建省安溪县。王永庆7岁那年，父母实在不忍心让孩子失学，取出多年积攒起来的几个铜板，把他送进乡里的学校去念书。9岁那年他的父亲不幸卧病在床，全家人的生活重担都落到了母亲的肩上。王永庆不忍看到母亲日夜操劳，于是勉强读到小学毕业便告别了学校。15岁的王永庆辍学从老家来到嘉义市当学徒。

1932年，王永庆除了完成自己送米的本职工作以外，处处留心老板经营米店的窍门，学习做生意的本领。1933年，王永庆觉得自己有把握做好米店的生意了，就请求父亲帮他借了200元做本钱，自己在嘉义开了家小小的米店。米店新开，营业上就碰到了困难。为了打开销路，王永庆主动为顾客送上门，还注意收集人家用米的情况，还免费为顾客提供服务。他的米店开门早，关门晚，比其它米店每天要多营业4个小时以上，随时买随时送，经过王永庆的艰苦努力，他的米店越来越兴旺。后来，他又开了一家碾米厂，自己买进稻子碾米出售，不但利润高，而且米的质量也更有保证。

抗日战争胜利后，中国台湾的经济也开始发展，建筑业动得最快。王永庆发现了这一点，便抓住时机，抢先转向经营木材，结果获利颇丰。随着经营木材业的商家越来越多，竞争也越来越激烈，王永庆看到这一点，便毅然决定退出木材行业。

20世纪50年代初，中国台湾急需发展纺织、水泥、塑胶等工业。当时中国台湾的化学工业中有地位、有影响的企业家到国外考察后，认为中国台湾的塑胶产品无论如何也竞争不过日本的产品，所以不愿向台湾的塑胶工业投资。这时，王永庆还是个名不见经传的普通商人，却主动表示愿意投资塑胶业。王永庆的朋友都认为他是想发财想昏了头，纷纷劝他放弃，当地一个有名的化学家，说王永庆根本不知道塑胶为何物，开办塑胶厂肯定要倾家荡产。其实，王永庆作出这个大胆的决定，事先进行了周密的分析研究，虽然他对塑胶工业还是外行，但他向许多专家、学者去讨教，还拜访了不少有名的实业家，对市场情况做了深入细致的调查，私下去日本考察。他认为，氢氧化钠生产地遍布中国台湾，每年有70%的氯气可以回收利用来制造PVC塑胶粉，这是发展塑胶工业的一个大好条件。

1954年，他和商人赵廷箴合作，筹措了50万美元的资金，创办了中国台湾岛上第一家塑胶公司“福塑胶工业股份有限公司”，并在高雄市筹建PVC厂。1957年4月，日产量为四吨的PVC粉工厂开始投入生产，这是当时世界上规模最小的PVC粉工厂。同时，公司也更名为“台湾塑胶工业股份有限公司”（简称“台塑”）。之后，遇到了销售问题，首批产品100吨，在中国台湾只销出了20吨，明显地供大于求，可王永庆却下令扩大生产。他的合伙人纷纷要求退出，于是王永庆变卖了自己的全部财产，买下了公司的全部产权，使台塑公司成为他独资经营的产业。王永庆研究过日本的塑胶生产与销售情况，当时日本的PVC塑胶粉产量是3000吨，而日本的人口不过是中国台湾的10倍，他相信自己产品销不出去，并不是真的供过于求，而是因为价格太高——要想降低价格，就只有提高产量以降低成本。

1958年，王永庆投资成立了自己的塑胶产品加工厂——南亚塑胶工厂，资本额为新台币400万元。南亚公司进行聚氯乙稀管、胶皮、胶布等塑胶二次加工的生产。随后，为了消化南亚的二次加工品，又成立新东公司生产皮包、皮箱、鞋类、窗帘、雨衣、吹气玩具等三次加工产品。在此种策略运用下，解开了PVC粉滞销的困境。1960年，台塑企业每月PVC粉总产量比最初增加10倍到1200吨，并开始外销。随着产品价格的降低，销路打开，台塑公司和南亚公司双双其利。从那以后，使他的公司成了世界上最大的PVC塑胶粉粒生产企业。

王永庆看到，由于中国台湾木材销路好，商家大量砍伐，可是他们要的只是树干部分，有三分之一甚至一半的树枝丫，都被丢弃而浪费了。王永庆觉得中国台湾的棉花产量严重不足，一直靠进口来补充，如果利用废弃在山上的树枝丫制造人造纤维，以替代天然纤维，一定会有发展前途。1964年10月，王永庆开始创办台湾化学纤维工业公司。1965年，台湾化学纤维工业公司（台化）成立，王永庆利用山上伐木所砍除的枝梢材及小径木作为原料生产嫘萦棉、纱、布及成衣，正式跨入纺织业，资本额已经高达新台币一亿元。1967年11月，工厂开工生产，资本额已经追加到新台币三亿元，成为当时世界首创的连贯作业的人造纤维工厂。台塑、南亚、台化三大企业，使王永庆在当时中国台湾50家大厂商中名列第三。

1967年，王永庆将南亚合并“新东塑胶制品厂股份有限公司”，并更名为“南亚塑胶工业股份有限公司”，同年11月，南亚股票上市。1968年，南亚公司设厂生产聚棉，台塑企业亦于同年设厂生产亚克力棉。1974年，台化又设厂生产耐隆纤维及布。20世纪70年代，王永庆就已经成为享誉世界的“塑胶大王”。台化不但是中国台湾唯一能同时生产四种纺织用纤维且提供染整加工的企业，也成为世界最大的纤维生产厂商之一。

1978年，台塑集团的营业额突破10亿美元。1980年，王永庆正式进军美国。他计划在得克萨斯州休斯敦筹建一家全世界规模最大的聚氯乙稀塑胶工厂，年产量在24万吨以上。同年年6月，工厂正式开始兴建，该厂于1983年正式投产，PVC原料由美国运回中国台湾，解决了台塑企业多年来原料短缺的问题。王永庆在美国已经建立了3个石化原料厂和11个下游加工厂，仅PVC的年产量就高达39万吨，再加上台塑公司的55万吨，达到了94万吨，成为了世界上最大的PVC原料加工厂商。

1983年，王永庆成立南亚电路板项目组，首度跨足电子产业。1986年9月30日，王永庆经13年极力争取后，“六轻计划”获中国台湾经济主管部门核准通过。1993年，台塑成为全世界最大的聚氯乙稀生产业者，“南亚”成为全球最大的PVC加工业者。

1994年，王永庆在中国台湾南部投资新台币90亿元成立石化专业区，年初破土动工。他不忘对大陆投资，但缩小投资规模，将投资地区分散到广东省与安徽。2000年9月2日，台塑石化公司油品全面上市，正式供应全省加油站，成为中国台湾第一家民营油品制造业者。

2001年，为确保台塑企业的永续经营，王永庆开始进行退休交棒计划。以5年的时间，默默进行交棒布局，2006年6月5日，王永庆以90岁高龄正式宣布交棒，由其胞弟王永在的长子王文渊担任集团行政中心总裁，王永庆女儿王瑞华出任集团行政中心副总裁，台塑集团正式步入第二代经营。

2008年10月11日，王永庆赴美国纽约视察业务，10月15日凌晨，在睡眠中逝世于美国，享年92岁，当晚，遗体通过中国台湾长荣航空班机，运送回中国台湾。

2008年10月17日清晨6点18分，王永庆遗体降落在桃园中正机场，同机返台的王永庆夫人李宝珠、女儿王瑞华等人，经过特殊礼遇入境后，在机场的简易灵堂进行了简单的迎灵仪式，王永庆的遗体则被运送到长庚大学的灵堂，并在长庚大学学生活动中心设置灵堂，王永庆的弟弟王永在、王永庆的二房廖娇等人都在长庚大学的灵堂等候，10月18日上午8时起开放各界吊唁。

王永庆经营成功的八个秘诀：追根究底，对问题不追究到水落石出，绝不罢休；务本精神，凡事只求根本，只求合理，不问结果；瘦鹅理论，忍饥耐饿，坚韧不屈，等待机会的到来；基层做起，脚踏实地，按部就班，从基层做起，成功的机会就愈大；实力主义，学历不等于实力，实务经验愈丰富，成功的机会就愈大；切身感，制定让员工有切身感的管理制度，发挥员工最大潜能；价廉物美，坚持供应价廉物美的原料给下游客户，企业得以蓬勃发展；客户至上，买卖双方唇齿相依，给客户利益自己才能有最大利益。

王永庆认为台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模，可以说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。台塑企业如果在当初不存在产品滞销、中国台湾没有市场的问题，便不会想出扩大生产，开辟国际市场；没有中国台湾塑胶粉粒资源匮乏，也就不会在美国购下14家PVC塑胶粉粒工厂之举。王永庆把这一问题的研究成果，入企业管理中，创立了“压力管理”的方法，就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。

首先，台塑的企业规模越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源是一个越来越严峻的问题。台塑企业在美国有14家大工厂，但台塑与拥有尖端科技与电脑的美国对手竞争，压力之大。他们必须开辟更多的原料基地，企业才会有生命力，这是企业的压力之一。其次，全体从业人员的压力，台塑的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼问他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”。每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于胸，对出现的问题作过真正的分析研究，才能够过关。由于压力过大，工作紧张，台塑企业的主管人员很多都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。

王永庆每周的工作时间则在100小时以上，整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业运作的每一个细节也都了如指掌。随着企业规模的扩大，人多事杂，单靠一个人的管理是不够的，必须依靠组织的力量来推动。台塑在1968年就成立了专业管理机构，具体包括总经理室及采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。这有如一个金刚石的分子结构，只要自顶端施加一种压力，自上而下的各个层次便都会产生压迫感。

合理的激励机制是王永庆对员工施加巨大的压力，同时对部属的奖励也极为慷慨。台塑的激励方式有两类，一类是物质的，一类是精神的。台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”（因为是公开奖金之外的奖金）。“另一包”又分两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情况是：课长、专员级新台币10万—20万；处长高专级20万一30万；经理级100万。同时给予特殊有功人员200万—400万的杠上开包。业绩突出的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元。此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法。员工们都知道自己的努力会有代价的，这极大的激发了他们工作的积极性。

1976年，王永庆与王永在为提升中国台湾的医疗水准，成立非营利性财团法人长庚纪念医院。长庚医院创设时，中国台湾医疗设施严重不足，先后设立了台北市、林口区、基隆市、高雄市、桃园、嘉义市等大型医院。“长庚”是王永庆父亲的名字，设立长庚医院的宗旨是让普通老百姓能看得起病，看得好病，而不用像他父亲当年那样因病致贫。为了建成这个“世界典范”，王永庆和弟弟王永在把自己持有的众多台塑企业股票捐赠给长庚医疗体系，这些股票的价值到21世纪初已超过1000亿元新台币。

1984年，王永庆捐了1亿元给行政部门，创下私人捐款的最高记录。

1986年，中国台湾地区很多病患者需要捐赠器官以挽救生命，王永庆公开宣布，在五年内，所有在死亡后捐献器官的家人，他将赠给10万元台币作为丧葬补助费，自己则第一个在“眼角膜捐献同意书”上签字，以身示范。此举对提倡捐献器官有很大的正面影响。

1995年8月，王永庆、王永在兄弟，依母亲王詹样口述遗嘱，成立“王詹样慈善基金会”。该基金会推动了多项中国台湾首开先例之计划，如早疗专业服务成效提升计划、老人肺炎链球菌疫苗捐赠计划等。

2004年，王永庆本着“取之于民、用之于民”的理念，提出在贫困地区兴建1万所明德小学并设奖学金，捐赠金额达40亿元人民币。

2005年，王永庆在大陆地区捐赠耳蜗，由卫生部挑选适合医院，为耳聋的贫困残疾小朋友进行植入手术，并提供相关医疗康复服务。截至2008年11月，已完成1114位，让他们回到有“声”的世界，未来仍将持续进行以帮助更多的人。

2008年5月12日，5·12汶川地震发生。5月14日，王永庆向灾区捐款1亿元人民币。

截至2011年11月，王永庆先生已向四处川省南充市捐赠人民币1100余万元，捐建小学23所。

2008年5月6日，王永庆投资、设立台资合作医院——厦门长庚医院，正式开业运作。总投资约17.8亿人民币，这是台湾长庚大学医院在大陆设立的第一个医院，92岁高龄的王永庆亲临剪彩。

王永庆先后娶有三房妻室，大太太郭月兰未有生育，二太太廖娇生有两男三女，分别是大儿子王文洋、二儿子王文祥、大女儿王贵云、二女儿王雪龄和三女儿王雪红，三太太李宝珠则生有五位千金，已知的有三房长女王瑞华、二女儿王瑞瑜以及王瑞惠与王瑞蓉。

王永在（1921年1月24日—2014年11月27日），台塑集团创办人，台塑企业集团副董事长，是王永庆二弟。被封为“六轻总工程师”。由于王永庆的大弟王永成1944年因结核病早逝，王永庆几乎从小就带着唯一的弟弟王永在出外打拚，两人相差5岁，王永庆对王永在照顾有加，从年少时经营米店就在一起，共同创立了台塑企业。王永在个性活泼，对兄长的话一向言听必从。从小家境清寒、生活过得很苦，两人生活习惯、勤奋动能相近，一直以来兄弟两协作无间，王永庆站上一线主导整个企业发展方向，而王永在则是退居二线，运行哥哥交付的任务、并担负对外沟通的桥梁。王永在长期任台塑集团总经理和副董事长，王永在所持集团股份的市值在王永庆的背后。

王永庆坚持每天晨跑，每年在台塑集团员工运动会中亲自率领企业干部跑5000米，虽然他个人在9年前开始仅鸣枪不跑步，但留下5000米16分30秒的纪录。

王永庆注重养生，其实是从外到内，他都很重视，不管是毛巾操、还是吃有机蔬菜，都是让他能够这么长寿的原因。

1988年，美国权威杂志《福布斯》报道，王永庆以40亿美元居第16位。

2004年，《福布斯》杂志统计，台塑企业的王永庆和鸿海集团的郭台铭，以身价都是28亿美元，并列中国台湾第一富豪，世界排名188名。

2006年，美国《蒙代尔》中国500富豪榜上，台塑集团创始人王永庆排名第二，其个人资产多达430亿元人民币。

2008年，《福布斯》杂志发表中国台湾富豪排行榜，王永庆以68亿美元第二。

马英九：王永庆不仅致力于企业成长，也关注环境永续与社会公义，并推崇他对于两岸关系朝向和平繁荣的真知灼见。

马英九深情回忆起他与王永庆的忘年交之情，称两人曾一起跑步一起畅谈天下大事，对于这位对中国台湾经济贡献卓著的长者骤然过世深感不舍。马英九说，早在十多年前，王永庆就已大声疾呼两岸关系的重要，而在大陆捐设1万所“希望小学”的大手笔，至今也让人津津乐道。

国务院台湾事务办公室：王永庆为中国台湾经济发展做出了卓越贡献，为促进两岸经济交流合作做出了突出成就，为两岸关系发展做出了积极努力，为社会公益事业倾注了大量心血。

萧万长：王永庆虽然已离开人世，但他一生努力打拼的事迹，以及对中国台湾的贡献，仍常在人们的心中。台湾工业总会理事长陈武雄表示，王永庆是一位值得敬佩的经营者，他的过世对中国台湾来说是一种损失。

中国国民党荣誉主席吴伯雄：王永庆一生奋斗不懈、刻苦耐劳的精神，就是最珍贵的中国台湾精神，足为现代年轻人学习的榜样。

王永庆名下遗产包括股票、土地、高尔夫球场等财产，税务部门核定遗产总额约600多亿元。王家人向税务部门申请“夫妻剩余财产差额分配请求权”，约300亿元不用缴税，另一半扣除捐赠、免税额、扣除额等，遗产净值为238亿元。由于王永庆于2008年10月身故，因此适用旧制遗产税，依50%税率课征，须缴119亿元的遗产税。

长子王文洋最受王永庆器重，为了让儿子顺利接班，他不像其他企业让第二代直接担当大任，而是让儿子从基层的课长做起。王永庆认为，唯有从台塑企业的基本员工做起，才有可能真正熟悉台塑的业务。王文洋原来是台塑集团最有希望的接班人。不过，1995年，他和学生吕安妮一场轰动全岛的师生恋，不但造成台塑集团股票不断下跌，而且打破了王永庆的接班布局。王永庆一怒之下，解除了王文洋南亚公司的职务，王文洋被迫远走海外。

2006年6月台塑股东会时，成立了“7人决策小组”。在王永庆90岁时正式宣布交棒，由“7人决策小组”负起集团的经营重责。王永庆接班布局的第一步是严控持股，王永庆在集团股权稳定后，布局的第二步是接班制度化，设立企业行政中心（即决策小组），一切只看成绩不看血缘，任何一个董事长，不论是专业经理人或是王家子弟，要掌大位，都得先获得王永庆兄弟首肯。王永庆的想法是，观诸能历百年而不衰的境外企业，靠的就是制度完善，所以台塑企业“不谈人选只谈制度”。王永庆没有把台塑集团全交给自己的小孩，而是交给决策小组，甚至让王永在的势力超越自己。这个看似不利己的决定，却是让台塑接班能制度化的重要关键。

2002年，王永庆又不畏权势，公开批评陈水扁在“三通”问题上“只说不做”，并明确表示“台湾和大陆同是一个中国，台湾人就是中国人”。这个观点，王永庆后来反复强调，至死未变。

马英九担任台北市市长期间，与王永庆互动频繁。台北市实施“垃圾不落地”“厨余回收”等措施，都是王永庆的建言。