雷诺-日产联盟（英文名The Renault-日产汽车公司 Alliance）1999年3月27日，雷诺-日产联盟建立了独特的经济模式。1999年5月28日，雷诺按照每股400日元的价格，以54亿美元收购日产汽车36.8%股权，成为该公司的大股东，组建了雷诺-日产联盟。

2016年，雷诺-日产联盟收购日本三菱集团汽车，形成雷诺-日产-三菱联盟。2018年，雷诺-日产-三菱联盟在全球共销售1076万辆轻型车，同比增长18.3%。2018年年底，“戈恩事件”爆发后，雷诺-日产汽车公司三菱联盟摩擦不断，陷入危机，联盟因内部股权和话语权的问题陷入持续升级的博弈之中。2023年1月30日，雷诺汽车公司与日产宣布达成重组协议，雷诺在日产股份占比将从43%降至15%，与日产持有的雷诺股份比例持平。本次合并对两家公司及其合作伙伴三菱汽车均有影响。两家公司表示，这一计划为延续和加强双方24年的合作伙伴关系铺平了道路。新战略将创造更多的增长机会，并有助于确保每个联盟公司的运营效率，以便在快速变化的汽车产品和移动服务市场中进行创新和转型。

联盟建立在相互信任和尊重的基础之上，其组织是透明的。联盟保证：

（1）决策机制明确，为集团快速反应、责任分配和优秀业绩提供保障。效率最大化，主要通过双方优势互补、共同机构的协同效应、横向小组及平台和配件共享来实现。

（2）联盟吸引和留住了最优秀的人才，为他们提供了最佳的工作条件和具有挑战性的工作内容。联盟造就工作人员既有企业意识又有面向世界的开放精神。

联盟给双方的股东带来了丰厚的收益并树立了公司治理的原则。联盟也为可持续发展添砖加瓦。

联盟确立并实施了持续赢利增长的发展战略。联盟要达到三个目标：

（1）在每一个区域和每一个细分市场上，在产品与服务的质量和价值方面，联盟要成为世界各地顾客心目中最受欢迎的三大品牌之一。

（2）联盟双方各自要在专项领域占有领先地位，从而使其在关键技术掌控方面身世界三大汽车制造集团之列。

3）通过高营业利润和持续增长，使联盟主营业务业绩名列全球汽车生产集团前三位。

为了形成一个强有力的跨国集团使双方都获得盈利并实现均衡的发展，雷诺-日产联盟开始了战略整合：

第一步：搭建战略领导平台。雷诺-日产联盟成立了一个全球联盟委员会，作为整个组织的战略领导平台。全球联盟委员会每个月召开一次会议，是雷诺-日产汽车公司联盟的管理主体，它决定联盟采用的战略，指导各运作小组的工作，委员会由雷诺汽车公司的总裁和日产公司的总裁共同主持。

第二步：将战略分解成具体任务。接着，雷诺-日产汽车公司联盟组建了包含150名员工的12个跨公司工作小组，其中产品规划小组由日产和雷诺共同领导，其他工作小组则是小组负责人来自其中一方，而助理来自另外一方。另外，联盟还成立了功能性任务小组，为跨公司工作小组提供日常的协助，尤其是在信息系统，工程标准，质量以及财政、法律事务等方面。这些小组为公司营运活动提出具体的运作设想，上报全球联盟委员会并最终实施运作。

第三步：设立专门部门进行战略协调工作。雷诺-日产联盟设立了专门的联盟协调部，为跨公司工作小组和功能性任务小组提供工作支持，它在巴黎和东京分别设有办公室。

经过上述步骤，雷诺-日产联盟形成了明晰的战略思路，并且在市场上取得了不俗的业绩，此前岌岌可危的日产汽车也走出了亏损的阴霾。

雷诺-日产联盟协议签署五年后，联盟取得了有目共睹的成功：

2003年，雷诺日产集团在全球的销售总量达到5357315辆，其中西欧2296123辆，北美洲864015辆，日本827368辆。在拉丁美洲的销量达到394635辆(墨西哥232329辆)。在中东和非洲的销量为827368辆。联盟占有9.3%的国际市场份额，跻身于全球第五大汽车制集团。

2004年，雷诺-日产联盟的销量达5,785,231台，比2003年增长8.0%。日产汽车公司和雷诺汽车公司的销量分别为3,295,830和2,489,401。雷诺-日产联盟的全球市场份额为9.6%(雷诺集团为4.1%，日产为5.5%)，在销量上成为全球第四大汽车制造商。联盟继续从双方互补性中受益。

2010年4月7日，梅赛德斯-奔驰集团与雷诺-日产联盟宣布建立战略联盟。双方将交叉持有各自所在车团股权的3.1%，按协议交叉持股的锁定期将长达5年。根据雷诺日产与戴姆勒的合作协议，双方还将合作开发电动汽车和下一代小型车。此外，戴姆勒旗下品牌奔驰还将为日产汽车公司的高端品牌英菲尼迪提供发动机，雷诺日产联盟也将把3缸、4缸汽油和柴油发动机提供给戴姆勒集团。

2021年3月，雷诺汽车公司以11.4亿欧元出售所持戴姆勒公司股份；5月日产随之跟进，以约11.49亿欧元出售所持梅赛德斯-奔驰集团股份。11月，戴姆勒宣布，已经以约3.05亿欧元（约合人民币22亿元）出售所持法国汽车制造商雷诺的全部股份。